Covid et management : si on essayait la confiance ?

On est dans une drôle de séquence : la COVID-19 a secoué le système dans lequel nous vivons et travaillons. J'ai commencé à en prendre la mesure avec le livre blanc « Manager en temps de Covid : simple péripétie au révolution culturelle ? » J'ai poursuivi la réflexion avec les 2 papiers « Covid et management : inventaire des inconvénients de la distance », « Covid et profil du manager : mettez à jour et passez à la V3 » disponibles sur https://www.clavaconsulting.com/blog . En voici un 3ème qui profite de la période pour stimuler la réflexion managériale et penser l’après Command&Control.

Le management Command & Control a généré un système très prégnant aujourd’hui. Il n'est pas mauvais en soi ; c'est une généralisation abusive de son usage qui peut se révéler toxique. Ses mots-clés sont familiers à tous les salariés : mesures, contrôle, formalisation, standardisation. Passée la phase pionnière, les entreprises se structurent (presque) toujours en multipliant les échelons (les bureaucraties intermédiaires) et les nomenclatures, procédures de contrôle, fonctions support. Quand on arrive au niveau de l'encadrement de proximité, il ne reste pas grand-chose d’un pouvoir capté par ces niveaux hiérarchiques, ces fonctions support, les règles générales et les processus centralisateurs qu’elles promeuvent. Cette standardisation a une logique : rendre les acteurs et les choses facilement sélectionnables, interchangeables, prévisibles, reproductibles, mobiles et distribuables. Elle facilite la planification, la coordination, la spécialisation (et les silos), l'organisation et le contrôle. Le standard est une technique pertinente, tant que l'environnement reste prévisible. Dès les années 1950, lorsque la concurrence s'affirme et que les entreprises s’étendent hors de leur pays d'origine, cette planification originelle est progressivement enrichie d’un usage plus large de la stratégie. Mais les schémas mentaux restent les mêmes jusqu’à aujourd’hui : il s’agit toujours d’organiser les comportements des acteurs (1) en vue de réaliser une tâche prédéfinie au moyen de connaissances objectivées que sont les meilleures pratiques, les instructions, la conformité. En environnement imprévisible, il y a une erreur de raisonnement dans le recours systématique aux processus. C'est le mythe de la clarté. Il tient au fait que l'incertitude doit être maîtrisée. Les croyances à la base du Command&Control sont d’ailleurs tellement intégrées qu’on (les parties prenantes de l’entreprise) demande toujours à un dirigeant d'avoir une stratégie claire non parce qu'elle est juste mais parce qu'elle apporte un sentiment de contrôle ! On part du principe que « la règle définit le jeu » (2) et que donc, les acteurs appliquent ce qu'on leur demande d'appliquer. Ils ne déploient leur intelligence que pour se conformer à ce qui a été décidé. Mais dans un environnement imprévisible, ils sont prisonniers de cette règle et se démotivent rapidement car ils sont tenus responsables de résultats sur lesquels ils n'ont pas beaucoup de prise. Plus il y a de règles, de procédures, de reportings etc. et plus le message envoyé aux troupes, c'est « On ne vous fait pas confiance ». Ce manque de confiance est reçu 5/5 par les salariés : inutile de préciser que ces conditions ne favorisent pas l’engagement. Quand les acteurs ne se sont pas concernés ou se sentent impuissants, leur insatisfaction produit du désengagement, de la défiance et un surcroît de résistance à tout changement. A contrario quand ils se sentent impliqués et responsables : les acteurs peuvent devenir actifs, innovants. L’engagement s’est réveillé d’ailleurs durant les premiers mois de la COVID (Livre Blanc ClavaConsulting « Manager en temps de Covid : simple péripétie ou révolution culturelle ? ») par la force des choses : on n’avait jamais rencontré une telle situation... et les dirigeants et managers ont été obligés de faire confiance ;)

Ce premier signal (COVID-19) s’accompagne d'un 2ème phénomène déjà familier : l’ère numérique et ses disruptions. A environnement identique, une entreprise gagne en prenant de meilleures décisions plus vite que ses concurrentes. C’est une meilleure information qui conduit à de meilleures décisions. En poursuivant l’analogie, le fonctionnement de l’entreprise peut être considéré comme un processus permanent de traitement de l'information: observer, transmettre, analyser, comprendre, décider, stocker et prendre des mesures pour la mise en œuvre. Il faut veiller à créer une organisation dont la capacité de traitement de l'information corresponde aux exigences et contraintes générées par cet environnement. Dans les organisations hiérarchisées et tayloriennes, les informations circulent dans des canaux prescrits et restreints. Ajoutons une spécificité nationale : « l’intelligence humaine définie à la mode française est la capacité d'une élite réduite à tout comprendre, tout contrôler, tout maîtriser et finalement tout reformuler dans une impeccable logique formelle » (3). A cet égard, l’utilisation de modèles (de comportement, d'organisation etc.) se substitue souvent à la connaissance de la réalité. Ces modèles apportent des solutions, donc ils rassurent. Ces solutions ne s'appuient toutefois jamais sur une connaissance du problème mais sur des constructions a priori, sur des postulats réducteurs ou sur des constats, qui, faits plusieurs fois, finissent par devenir des vérités qui ne sont pas remises en question. C’est une fidélité cachée à la rationalité taylorienne. Or l’environnement est donc de plus en plus imprévisible. « Plus l'incertitude de la tâche est grande, plus les demandes de traitement de l'information par les décideurs sont importantes » (4). Dès 1973, Jay Galbraith identifiait ainsi les conséquences de l’incertitude et théorisait alors la remontée des décisions à prendre, sur les dirigeants. On n’a pas beaucoup avancé depuis. Est-ce toujours pertinent de traiter la majeure partie des infos à ce niveau ? La transformation des produits en services, l’apparition de l’économie de plateforme et ses écosystèmes, remettant en cause des modèles d’affaires rôdés depuis des dizaines d’années, a complexifié la situation. Les collaborations inter-silos sont plus nécessaires et l'interdépendance entre les tâches plus grande: la capacité de traitement de l'information doit être au niveau. La vitesse et le volume de l'information caractérisent l’ère numérique. La relation entre cette vitesse, ce volume exponentiel d'informations et la performance de la prise de décision devient problématique. La surcharge diminue les performances des dirigeants à cet égard. On appelle alors à la rescousse le leadership pour maîtriser la complexité de l'action collective. L'idée c'est que les qualités des leaders compenseront l'absence de raisonnement construit sur le fonctionnement d’une organisation humaine et … remplacé - jusqu’à présent - par une ingéniosité à trouver des moyens de mettre sous contrôle ce que faisaient les uns et les autres. On sortirait donc du Command&Control avec un accent sur le leadership ? Sans doute mais c’est largement insuffisant. Comment aller plus loin ? Si le management Command&Control imposait, de l'extérieur, ses principes et ses règles, la situation idéale consisterait en une intériorisation individuelle du principe d'efficacité : chaque acteur intégrerait les tenants et les aboutissants de sa mission, ses exigences et contraintes comprises, dans le cadre du modèle affaires de l’entreprise qu'il comprendrait. Pour y arriver, plusieurs conditions doivent être prises en compte.

Le manager n’est plus l’expert, c’est un généraliste

En environnement prévisible et en marché de conquête (après 2ème guerre mondiale), les silos ont été conçus pour découper (spécialiser) afin de mieux piloter en segmenté-séquentiel : « je fais ma part du travail et je vous passe le relais » comme sur une chaîne de montage - CQFD. Cela a bien fonctionné mais au fil du temps, les acteurs ont perdu de vue l’intérêt commun et les silos sont devenus des fiefs et des domaines d’excellence technique se satisfaisant à eux mêmes. L'environnement, quant à lui, s’est complexifié. Le marché déjà concurrentiel s’enrichit des acteurs du numérique et les organisations sont soumises à l’épreuve de la COVID 19. Ça signifie l'abandon du couple segmenté-séquentiel au profit d'un attelage simultané-coopératif : «  je vous intègre dans ma part de travail et vous faites de même dans la vôtre. » Cet attelage suppose de mettre plutôt en valeur des managers généralistes - dès les 1ers niveaux - vs des acteurs spécialistes. A mesure que la complexité augmente, que chaque individu ne voit qu'une petite partie de l'environnement, nous avons besoin de généralistes, qui adoptent une vision - hors silo - et progressent par essai/erreur. Cette hauteur de vue génère souvent des idées qui ne peuvent être attribuées à une seule expertise. Il faut se débarrasser de la croyance que seuls les experts et les dirigeants ont les bonnes réponses. Un expert est performant dans son champ d'expertise (c'est-à-dire un ensemble qui peut être vaste, de situations connues). Mais cette profondeur étroite peut l'empêcher d'être créatif. Ça veut dire que de simples managers peuvent trouver des solutions à des problèmes difficiles pour des experts. Un dirigeant, basant son analyse sur des modèles, peut avoir une réponse théorique excellente mais totalement inadaptée sur le terrain. Des managers informés, responsabilisés, formés peuvent alors comprendre une situation sous plusieurs angles : stratégique, opérationnel (technique), financier, humain, commercial. Il y a des efforts de formation à faire dans chacun de ses domaines. Ces généralistes développent aussi plus facilement des compétences collectives : travailler en équipe nécessite des capacités relationnelles que beaucoup n’ont pas aujourd’hui. Ces compétences collectives se fondent, avant tout, sur des relations de confiance. C'était d'ailleurs la première butée rencontrée par les managers quand il a fallu mettre en place le télétravail.

Quitter les silos ?

Aujourd’hui, l’entreprise par l'intermédiaire de ses dirigeants ne mobilise pas le management de terrain sur les enjeux stratégiques et ne relie pas leurs actions aux résultats. C’est le grand pouvoir du management Command&Control : on fait les choses parce qu'il faut les faire. En cascade, le management de proximité, au prétexte de pression et de gestion du temps, exerce lui même un type de management où il n'y a pas de place pour la mise en perspective de l'action et de l'expression des initiatives des collaborateurs. Comment amorcer le changement ? En reconnaissant la divergence initiale des visions. En Command&Control, les acteurs de terrain ont une vision « intérieure » lorsque qu’ils portent des jugements basés sur les détails de leur projet particulier. Les dirigeants ont, quant à eux, une vision « extérieure » basée sur des critères économiques, stratégiques, structurels (processus, règles, etc.). Leurs décisions sont aussi contraintes par le respect des réglementations et par les résultats à produire pour les actionnaires mais encore par la culture (valeurs opérantes, normes, croyances) de l’entreprise. Deux visions, deux perceptions qui peuvent être radicalement différentes. Cette divergence prive tout ce monde d'une estimation des besoins d'évolution des compétences et d'informations essentielles à l'amélioration de leurs performances dans un environnement post Command&Control. Quatre mots-clés à repérer pour évoluer : confiance, responsabilisation, informations, formation (et plus généralement accompagnement des managers et les collaborateurs). Si on quitte les silos, il faut en prendre la mesure et penser structure en réseau, qui fait circuler l'information sans restrictions. Ces structures moins hiérarchiques augmentent l'échange d'informations et ajoutent considérablement à la valeur de l'entreprise grâce au partage des connaissances, elles augmentent également la surcharge d'informations, qui suppose une descente des responsabilités pour décider, au plus près des acteurs du terrain. Il faut alors être psychologiquement équipé pour accueillir le dissensus qui permet de trouver d’autres angles d’attaque d’une situation, faire participer tous les acteurs et ainsi en enrichir le sens avant de décider. Un sens partagé de la situation supporte mieux la coopération entre dirigeants et managers. Or, la coopération suppose une confiance entre ces deux niveaux.

La confiance

Ce qui va permettre la confiance des salariés (collaborateurs comme managers) dans les dirigeants, c'est que ces derniers autorisent l’open data (accès libre aux données ) et pratiquent l'open book management ou le management à partir du « livre de comptes ouvert ». Il donne à chaque salarié de l’entreprise, les connaissances requises sur les processus, les données financières. Ce sont autant d’éléments de compréhension qui mènent à un processus d'appropriation et d'évaluation : ça donne de l'ouverture et des perspectives aux acteurs de terrain. Cette transparence démontre que leurs efforts se reflètent dans les chiffres de l'entreprise. Elle renforce l’évidence de la coopération évoquée car elle développe un sens partagé. C’est un cercle vertueux : la confiance stimule le moral et fidélise les meilleurs éléments. Ajoutons une centralisation et un accès libre des données au niveau de l’entreprise (5): imaginez ainsi que les RH et le Marketing puissent utiliser les mêmes données, aidés par des data scientists au service de tous ! La logique et la promesse de cette approche n’est pas, pour les acteurs terrain, de recevoir une solution mais d’apprendre à changer ou d’apprendre à résoudre une catégorie de problèmes, d’apprendre à gérer différemment un type donné de situations. Les bénéfices sont évidents : des acteurs éloignés, qui se voient peu à cause du télétravail, partagent plus facilement une vision commune, s’ils ont un accès large et facile à toutes les données qu'il souhaitent. Informés, ils sont plus aptes à changer vite et sont agiles au quotidien, Les missions sont mises en perspective, les discussions argumentées et basées sur des données. Ce qui permet des débats constructifs et l'arrêt des guerres de tranchées. Bien sûr, comme déjà évoqué dans un précédent papier, avoir des acteurs informés, ça signifie que les dirigeants doivent se préparer à questions sur les stratégies qu'ils ont adoptées et/ou des revendications de participation plus forte aux bénéfices (j’y reviendrai dans un prochain papier). Il est possible que ce questionnement passe encore pour un crime de lèse majesté…

Ce qui va permettre la confiance des dirigeants dans les salariés, c’est la capacité - prouvée - de ces derniers à travailler à partir des données et des délégations claires de responsabilités. S’ils réussissent à dépasser la « simple » logique de leur métier et lier leurs activités au « business » voire à des résultats financiers, ils gagnent en crédibilité auprès des cadres supérieurs. Ainsi armés, ils peuvent anticiper, proposer des scénarios et des solutions plutôt que simplement exécuter. Si les périmètres d'intervention des uns et des autres sont relativement bien connus dans les fiches de poste, les niveaux de délégations / décisions le sont parfois moins parce que dépendant de chaque manager sans vraiment être négociés : que décider seul ? Que décider avec des gens de l'équipe ? Que décider avec son supérieur hiérarchique ? Que décider avec des gens d'autres départements en coopération ? Etc. Cette réflexion est négociée entre les dirigeants et les managers puis entre les managers et les salariés. La négociation aboutit à produire les règles du jeu dans chaque entité (équipe, département, entreprise).

Est-ce que ce scénario est réaliste ? Disons d'emblée que si les dirigeants ne l’approuvent pas, il est mort-né. Ensuite, il ne faut pas se tromper de façon de l'introduire et de le présenter. Remettre en cause les apprentissages du passé, en apportant d'autres méthodes, c’est bien ; les imposer aux acteurs est à la fois contreproductif et paradoxal (« soyez autonome »). Seul l’acteur concerné peut décider de désapprendre ou pas une approche qu’il utilise souvent depuis plusieurs années. Il y a ici un lien à prendre en compte entre le niveau d’autonomie des acteurs et le type de collaboration utilisé. Pour passer d’un niveau à un autre (vers l’autonomie), des deuils sont à faire. Rêver d’acteurs autonomes pour la beauté de l'idée est évidemment illusoire : par exemple, certains d’entre eux sont dépendants de la hiérarchie. Ils ont besoin d’être rassurées et ne sont pas aptes à prendre tout de suite, des décisions seuls. D'autres n'ont pas les capacités cognitives idoines. Les changements de niveau ne s’acquièrent pas par magie. Ils correspondent à des évolutions, ils demandent de la confiance (encore) en soi et une affirmation de soi. Un travail de développement personnel de chaque acteur est utile pour améliorer son autonomie. Les managers ont ici une lourde de mission devant eux : ils devront favoriser le développement de leurs collaborateurs, accepter plus de liberté et donc élargir leur propre zone de responsabilité.

(1) J’entends par « acteur » les managers et les collaborateurs à l’exclusion des dirigeants.

(2) et (3) « La sociologie du changement », François Dupuy, 2011

(4) « Designing Complex Organizations » Jay Galbraith, 1973

(5) Voir Erwan Hernot "How Data Could Change The Power Distribution" sur le blog de ClavaConsulting https://www.clavaconsulting.com/

Photo : Yuri Catalano