De 0 à 300 personnes en 4 ans. Développer, une start-up suppose un bon scale-up ;) Si on parle français, disons qu’une entreprise naissante se doit d’atteindre successivement - mais rapidement - plusieurs jalons matérialisés par des levées de fonds jusqu’à une éventuelle introduction en bourse. Dans sa croissance, la jeune pousse fait face à 2 enjeux : les ressources financières et la composante humaine. Sans leur combinaison efficace, il n’y a pas de croissance. Ce papier creuse la capacité (ou pas) à gérer la complexité accrue qui accompagne l’augmentation importante de l'effectif. Peut-on acquérir une maturité managériale en accéléré ?
Les top managers des entreprises traditionnelles sont des professionnels expérimentés. Ils ont gravi un à un les échelons hiérarchiques sur un temps relativement long. Leur poste est l’aboutissement d’une ambition et d’une maturité. A l’inverse, pour les fondateurs de start-ups, le projet signe le démarrage d'une ambition sans forcément d’expérience managériale. Un fondateur va créer une entreprise et peut la conduire à 300 personnes … en moins de 4 ans ! On ne gère évidemment pas une entreprise de la même façon quand elle regroupe 10 ou 100 individus. La croissance quantitative de l'effectif induit des changements qualitatifs dans sa gestion. Les journées font en effet le même nombre d'heures, les fondateurs doivent 1. acquérir et 2. nécessairement faire évoluer leurs méthodes de management. Au tout départ de l'aventure, ils passent la plupart du temps avec l’équipe : gérer le projet, résoudre les problèmes. C’est le niveau de supervision directe/ de gestion opérationnelle et c’est un premier test : les fondateurs sont responsables du management des premiers salariés, qui fabriquent réellement le produit ou conçoivent le service. S’ils remplissent mal cette première mission, ils peuvent conduire les salariés vers de mauvais résultats, casser la motivation ou les faire quitter l'entreprise ; ce qui est un véritable drame pour une petite société étroitement contrainte par le temps et l'argent. On retrouve à cette étape des erreurs d'appréciation comme la projection de sa propre motivation sur les collaborateurs ou le fait de croire que sa propre compréhension des relations subtiles avec les investisseurs est partagée par toute l’équipe ou encore que la proximité d’âge, le partage des galères techniques… évitent de manager.
Au four et au moulin
Dans des entreprises plus structurées, les managers de premier niveau ne fixent généralement pas d'objectifs stratégiques et demeurent, au mieux, dans la tactique voire la simple exécution (Taylor pas mort). De leur coté, les fondateurs de start-up sont au four, au moulin et parfois même déjà dans la boulangerie, face aux clients ! Dès les premiers moments, ils sont à la fois dans l’opérationnel mais aussi responsables des décisions stratégiques qui ont une conséquence directe sur la survie de l’entreprise. Ils définissent les buts de long terme et leur vision doit embarquer tout le monde. Ils transforment cette vision en stratégie à mettre en oeuvre : étudier les meilleures pratiques, établir des partenariats déterminants, innover dans la planification, manager efficacement les talents pour les garder, etc. Lorsque chaque fondateur a plus de 10 personnes qui lui rapportent directement, il est temps de penser à la première couche managériale (promotion interne et recrutement) entre soi et les équipes opérationnelles si ces fondateurs veulent éviter de devenir des goulots d'étranglement dans la prise de décisions. Ces managers seront responsables devant eux de la réalisation des objectifs fixés et du fonctionnement de leur équipe/projet à laquelle ils fixent eux mêmes des objectifs. C’est un premier deuil à faire : il n'est pas facile car la perte de repères est réelle. Pour beaucoup de fondateurs, elle s'apparente d'ailleurs à une perte de contrôle en contexte de survie : passage d'une obligation de moyens à une obligation de résultat, capacité à fournir des feed-back, adopter un comportement aidant sans être envahissant, connaître les différents niveaux de délégation, réfléchir à la subsidiarité, etc. Au fur et à mesure de la croissance et de la réduction de l’incertitude avec les levées de fond successives, les fondateurs doivent comprendre que leur rôle consiste à créer le bon contexte, avec les bonnes personnes et de les laisser travailler et innover. Dit autrement : ils passent de « tout faire » à « lâcher prise » ! L'effort psychologique est très important. S’il est mal géré, il peut conduire à des comportements managériaux toxiques provoquant tensions et craintes dans l’équipe. Se détacher du « faire », c’est - normalement - prendre du recul pour installer les standards de travail, imprimer un style relationnel, façonner des modes de reconnaissance des efforts, créer un climat de travail ouvert et aidant. Cette culture permet à son tour la cohésion (ou pas) de l'équipe.
Chaque jour est-il un Day One ?
A plus de 50 personnes, nos fondateurs doivent encore muter et se considérer comme des facilitateurs pour faire avancer les choses au cœur des liens entre la start-up, son marché, ses concurrents, ses réseaux de partenaires. La performance de l'entreprise est perçue de façon globale. Les enjeux sont plus complexes que le binaire vivre/mourir du début. Les fondateurs doivent développer leurs compétences humaines afin de sélectionner et de développer les managers, garants des résultats opérationnels. Depuis le début de l’aventure, les fondateurs décident sur des critères économiques, stratégiques (pertinence des choix de survie/développement) ; ils ajoutent de plus en plus des critères structurels (processus, règles, planification, coordination, etc.). Leurs décisions sont dorénavant contraintes par le respect des réglementations et par les résultats à produire pour les investisseurs mais encore par la culture (valeurs opérantes, normes, croyances) de l’entreprise maintenant bien installée. Ce passage est particulièrement critique : les fondateurs, sélectionnés sur une idée, qui arrivent jusque ce stade, ont fait preuve des talents requis pour l’exploration, l’expérimentation. On attend maintenant d’eux qu'ils dirigent la nécessaire structuration. On parle moins de révolutions et plus d’adaptations incrémentales. À ce niveau dans les entreprises traditionnelles, on ne voit plus l'humain en tant que personne mais en tant que ressource (voire de capital humain) garante de la performance de l’entreprise pour produire de la valeur. Est-ce que ça signifie que devenues « grandes », les start-ups doivent renier leur identité et adopter les codes des grandes entreprises ? C'est un déchirement pour beaucoup et une nostalgie pour les autres (« c’était mieux avant quand on serrait les coudes pour survivre ») : Jeff Bezos l’a toujours refusé en qualifiant chaque jour de Day One. Beaucoup de fondateurs tentent de conserver un management agile, certains partent même vers l’entreprise « libérée » pour éviter de démotiver.
Pour tenir la cadence, l'équipe des fondateurs doit monter en compétences managériales et leadership.
L’enjeu est d’élargir suffisamment vite la palette des techniques managériales et de se glisser dans le rôle de leader. On a coutume d’opposer d'une façon rhétorique les deux notions. Dans le cas d'une start-up, il faut penser différemment. Prenons la métaphore du yin et yang chinois, utiliser la conjonction de coordination (« et ») entre les 2 mots, c’est penser de manière duale, classique des entreprises traditionnelles. Or en mandarin, on pense par deux, yin-yang étant le plus souvent un seul mot, comme dans l’expression « aigre-doux » (1). Chaque terme exprime non un état mais une orientation faite de changement permanent. (2)
Dans une start-up technologique, sur un poste de manager de premier niveau, les capacités techniques l’emportent sur les compétences émotionnelles (qui restent la clé d’entrée dans la dimension de leader). Mais dans le cheminement que l'on vient de détailler, le rapport s'inverse et les capacités émotionnelles, interpersonnelles importent plus que les compétences techniques au fur et à mesure de la croissance et de l'augmentation des effectifs. Ce sont elles qui distinguent la performance supérieure de la performance moyenne. Or, de nombreux fondateurs ne prennent pas suffisamment en compte que les différentes mutations de leur entreprise nécessitent une mise à niveau de leur part. Ils réutilisent les mêmes compétences, capacités et approches, même si celles-ci ne correspondent pas à la nouvelle situation. Ils se laissent aller à des réponses «réflexe» en quelque sorte, d’autant que la pression est forte. Pourtant ils doivent faire preuve d’une plasticité comportementale et d’une capacité d'apprentissage très forte : par exemple, acquérir la capacité d'abandonner certaines pratiques profondément enracinées et de s’ouvrir à de nouveaux paradigmes. Ceux qui ont une conscience aigüe d’eux mêmes, identifient leurs forces et leurs talents, ainsi que leurs faiblesses dans un contexte donné. Ils savent qu'ils doivent constamment prendre du recul sur eux mêmes pour être en mesure de changer. Il est en effet, très difficile de décoder les comportements des salariés et la manière dont ils perçoivent le dirigeant, si ce dernier n'a pas fait ce travail sur lui même au préalable. Les fondateurs se fixent alors des objectifs de développement et des priorités en conséquence. Ils en déduisent ce qui les motivera ou les bloquera à différents moments dans leur parcours start-uppien. Ils se confrontent à des questions difficiles telles que : « Suis-je le bon leader pour cette étape ? »
Au final, peut-on acquérir une maturité managériale en accéléré ? Y parvenir suppose, pour les fondateurs, de tracer dès le départ une voie de réflexion parallèle à l’action, afin d'exploiter la richesse de leurs expériences. Ces deux voies se nourrissent l'une l'autre et remodèlent en continu leur identité professionnelle.
Quelles suites possibles à ce papier ?
Conseil, formation, accompagnement pour structurer son management. Contact : Erwan Hernot (LinkedIn) ou info@clavaconsulting.com
(1) Je me suis inspiré d'une idée de Ghislain Deslande, A propos du management et d'un problème plus général, 2020
(2) Je me suis inspiré d'une idée d'Alan S. Berson et de Richard G. Stieglitz, Leadership Conversations, 2013