Il ne s'agit pas ici de nier l'importance des délais. Les délais mobilisent. Ils obligent à structurer la démarche pour atteindre l’objectif. Cela projette concrètement l'acteur dans l’action puisque ça nécessite de réfléchir aux étapes dont il aura besoin pour y parvenir. Les délais aident encore à prioriser. Ce qui pose problème c'est la façon de fixer des délais. Vous pouvez échapper à la Covid 19, vous n'échappez pas à la ligne de la mort, la « deadline ». Ce papier se veut léger mais à la réflexion, il pourrait faire sourire ou… pleurer ;)
Qu'est-ce qui se passe ? Le niveau hiérarchique le plus élevé (CoDir, ComEx, …) fixe un objectif nécessitant une action qui doit être réalisée plusieurs niveaux plus bas avec un délai à la clé. Parfois, ce délai est lié à des impératifs concrets : il est justifié. D'autres fois, il n'est lié à rien. Pour lui donner une chance de passer les filtres impitoyable des niveaux opérationnels du dessous, on lui colle l'étiquette «ASAP ». C'est un peu, comme le label rouge, sur les barquettes de blanc de poulet. Fort de ce label, la demande descend par le canal hiérarchique qui lui fait alors subir un effet de rétrécissement sur le délai. Pour être certain d’avoir le résultat de l’action à la date requise, le niveau juste en dessous du sommet va se protéger et passer la commande pour une date plus proche, donc avec un délai plus court. Le niveau en dessous va faire de même en avançant à nouveau la date par rapport à celle qui a été déjà rapprochée. Et ainsi de suite. Le niveau tout en bas de l’échelle, qui doit réaliser l’action et qui a le plus besoin de temps pour ce faire, se retrouve ainsi avec un délai extrêmement court. Ça devient même une urgence. Et des urgences comme cela, il y en a plusieurs par semaine.
Pourquoi ça se passe comme cela ? La cause la plus évidente est assez facile à dévoiler : les différents niveaux hiérarchiques ne se sont pas concertés pour fixer un délai au niveau opérationnel. C’est l’agrégation de leur calcul qui a conduit à la fabrication de l'urgence. La question à se poser est plutôt : pourquoi ce manque de concertation entre les différents niveaux hiérarchiques alors qu'il existe des matrices de priorisation aisément partageables sur un serveur et que la plupart des managers suivent des formations à la gestion du temps ? Onze raisons coexistent selon les différentes situations. Je suis certain que chaque lecteur retrouvera un de ses petits...
Inadéquation environnement/structure de l'entreprise. Les grandes entreprises comptent de nombreuses couches managériales dans la structure pyramidale. Nous sommes toujours - au moins culturellement - en structure taylorienne, conçue pour une exécution rapide et sans faille, des ordres venant du dessus. Par définition, dans ce type de structure, le nombre de problèmes qui remonte pour décision auprès de l'instance suprême est important puisqu'il y a une division claire du travail entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Dans un monde volatil, incertain, ambigu et complexe, le management devient vite un goulot d’étranglement. Cette situation témoigne d'un manque de délégation sans même évoquer la subsidiarité ! D'où la transformation suivante : ça bloque en montant pour des arbitrages et ça redescend en urgence sur le terrain.
Méfiance entre les différentes « couches ». Il y a une méfiance entre les différents niveaux hiérarchiques. Le PDG et son CoDir/ComEx se méfient de ceux du dessous (les N-1) : ils ne leur font pas confiance pour une mise en œuvre rapide parce qu'ils estiment qu'il n'en comprennent pas forcément toute la logique ou qu’ils ne mesurent pas l’urgence.
Malédiction de la connaissance ordinaire (1). Ce point se conjugue avec le précédent. Les comités de direction sont - par définition - des instances généralistes amenées à décider sur des domaines techniques. On retrouve ici la logique taylorienne évoqué plus haut dans cet article. Toute organisation fondée sur la division du travail fait valider des décisions techniques en dernière étape par des instances de direction généralistes. La plupart du temps, le comité de direction fait confiance au groupe de spécialistes qui a préparé la décision technique et se borne à y apposer sa signature (le fameux « Go » du non moins fameux « Go/NoGo ». Mais ce n’est pas toujours le cas. Quand un sujet technique ne relève pas des sciences dures (2), le comité généraliste peut considérer qu’il sait (il en a en fait qu'une connaissance ordinaire et en aucun cas experte) et intervenir de façon précise par exemple en fixant le délai de réalisation. J'ai beaucoup rencontré ce genre de situations dans le déploiement de grands projets informatiques où l’humain doit suivre la technique alors qu'il faudrait évidemment raisonner à l'inverse. Dans la même idée, les instances généralistes le sont souvent de façon extrême. Les membres d’un comité de direction à un niveau élevé peuvent être eux-mêmes des généralistes de leurs métiers respectifs, ces métiers étant déjà des regroupements très larges d’expertises. La vérification de faisabilité d’un délai est alors effectuée par des acteurs qui en possèdent une connaissance très lointaine. C'est par exemple le cas d'un DRH groupe qui va s'engager sur un délai de transformation de la feuille de paye… sans avoir la connaissance subtile de la complexité du sujet.
Inadéquation de la posture du leader qui projette dans l’action. Observez, à cet égard, la façon dont le PDG pose ses questions quant à la faisabilité de la mise en œuvre des décisions : ce sont généralement des questions « frontales » qui appellent des réponses par « oui » ou « non ». Souvent, ça tient à une croyance du leader qu'il doit être fortement assertif pour projeter dans l'action. Par exemple, le PDG devrait éviter : « Sur le problème évoqué, êtes-vous capable de le traiter dans le délai xxx ? » Il se coupe en effet de réponses, riches en information, des gens qui sont chargés de faire. Cette information lui permettrait d'établir des jugements plus fiables sur la chance réelle de tenir le délai. Avec ces questions frontales, les réponses, quand elles sont négatives, obligent à la confrontation très difficile, dans des entreprises françaises, avec le N + quelque chose. La personne sommée de répondre, choisit alors l’alternative la moins coûteuse psychologiquement et parfois politiquement.
Qui ne dit mot consent. Il n'y a pas toujours organisation d'un débat permettant d'afficher des dissensus avant une prise de décision. Le silence observé par les personnes en désaccord avec la décision à laquelle elles participent est un phénomène fréquent. Ce silence est un facteur majeur de délais rarement respectés. Le silence entraîne l’illusion de l’unanimité. Ce qui arrange tout le monde dans des comités de direction qui n'ont pas réfléchi à la maturité de leurs relations. On est prêt à s’entendre entre membres du comité de direction sur des faisabilités et des délais hypothétiques afin d’éviter le conflit. Ce qui est recherché n’est pas la bonne solution, mais l’adhésion. Dans cette perspective, mieux vaut un délai irréaliste qui suscite l’adhésion collective plutôt qu’être celui qui se singularise - sans soutien - pour s’y opposer. C’est en effet du débat que pourraient émerger les problèmes de délais. Dire non, c'est par un amalgame assez classique, contester la pertinence de la décision associée à l’urgence de la mise en oeuvre. C'est encore avouer que, dans son département, l'organisation ou pour prendre un mot plus récent ;) l'intendance, ne suivra pas. Impossible pour un membre d'un comité de direction de faire cet aveu devant ses pairs, tant les équipes de direction ne sont généralement pas des …équipes avec l’entraide que ça suppose.
Rechercher l'adhésion à tout prix en comité de direction, c'est exporter sur d'autres le risque de l’arbitrage et de … l'échec. Les plus honnêtes des participants des comités de direction savent que les agendas sont déjà remplis d’autres urgences… Mais ils ne l’évoquent pour ne pas avoir à dire non au PDG. Ça tombe bien, ce dernier n'entre pas dans le réel du terrain pour ne pas abîmer son image par des considérations terre à terre. Ce sont les managers N-1 qui affrontent les urgences et d'une certaine façon font les choix. Il est alors paradoxal de constater que l’organisation taylorienne conçue pour ôter la décision au terrain (comme on l’a vu plus haut) et la donner au niveau du dessus, aboutit à l'effet inverse : comme il n'y a aucune priorisation dans les niveaux hiérarchiques du dessus, ce sont les managers de terrain qui décident des urgences et qui se font recadrer quand ils ont fait les mauvais choix ! On peut toutefois y trouver une certaine logique : les niveaux hiérarchiques du dessus ont exporté le potentiel conflit en dessous ; ils sont ainsi en position d'arbitre de 2ème niveau, avec moins de dommages, à nouveau, pour leur image.
L'alignement reste un concept managérial sans conséquences pratiques. On parle beaucoup d'alignement sans vraiment le pratiquer. Dans des grandes organisations qui resteraient organisées en silos, tous les acteurs, porteurs de la décision et du délai partagent-ils la même perception des actions à entreprendre ? Il est déjà difficile de formuler des stratégies sans une vision commune de la réalité. C’est encore plus difficile de l'exécuter et donc de respecter les délais !
« Le plus dur est fait ». Le délai est celui de la mise en oeuvre d’une décision, c’est à dire l’aboutissement d'un long et difficile travail dans un environnement complexe. Les méthodes de résolution de problèmes nécessitent beaucoup d’efforts, de prise en compte et d’interprétation de données. Dans cet exercice, l’intelligence c'est souvent la capacité à tout comprendre, tout contrôler, tout maîtriser et finalement tout reformuler dans une logique formelle qui donne naissance à des stratégies impeccables. Ce travail, intellectuellement exigeant, rend par contraste l'exécution plus triviale : chacun son métier et l’intendance (et dedans le délai) suivra ! Si vous doutez de la pertinence de ce point, souvenez-vous des signes d'agacement chez les PDG quand on leur remonte des difficultés dans l'exécution...
Décalage de perception. La perception des dirigeants se situe, en effet, au niveau macro de l'entreprise, au cœur des liens entre elle, son marché, ses concurrents, ses réseaux de partenaires. La performance de l'entreprise est perçue de façon globale. Les dirigeants décident sur des critères économiques, stratégiques (pertinence des choix de survie/développement), structurels (processus, règles, etc.). Leurs décisions sont encore contraintes par le respect des réglementations et par les résultats à produire pour les actionnaires mais encore par la culture (valeurs opérantes, normes, croyances) de l’entreprise. À ce niveau on ne voit pas toujours les détails du modèle opérationnel qui va exécuter et donc respecter ou pas le délai. Dit autrement : les dirigeants sont parfaitement au courant des intrants (data, informations, connaissances) et des résultats de sortie (souvent financiers) de la machine « entreprise ». C'est entre les deux que leur connaissance est parfois plus hésitante : or, dans ce détail du modèle opérationnel (organisation, structure, management, technique mise en œuvre…) se niche l'obstacle au délai qui est négligé.
Illusion de planification. Formant de futurs chefs de projet, je suis souvent frappé par l'illusion du rétro planning. Voici des acteurs qui, pressurés par leur hiérarchie, vont s'engager sur des délais en étant déraisonnablement optimistes sur les différentes étapes qui jalonnent le travail jusqu'au résultat. Partir de la fin (rétro planning) c’est se dire à chaque étape « faut que ça rentre » et surestimer largement ses capacités. On aboutit immanquablement à des délais qui ne seront pas respectés.
Éviter de remettre en cause son mode de fonctionnement… et préférer inconsciemment ne pas respecter le délai. Un délai est imposé à quelqu’un qui, pour l’accepter, doit faire le deuil de sa propre façon habituelle de fonctionner et donc générer de nouvelles idées. Au lieu d’entrer dans un processus de mise en concurrence de ses propres idées, la personne va opérer un déplacement « défensif ». Il sera plus économique cognitivement, pour elle, de rejeter ce couple délai/nouvelle idée que de faire l’« effort » de bousculer son propre équilibre et de remettre en cause sa propre vision du métier. Ce comportement défensif est devenu totalement inconscient pour beaucoup de personnes. On ne fait pas ou on fait trop tard par rapport au délai.
Ce qui est dramatique dans ce constat c'est que l'entreprise est très vite engoncée, empêchée et lente à bouger. On est loin de l'agilité revendiquée partout ! Que faudrait il faire ?
Commencer par vérifier la pertinence du délai : la vitesse c'est important mais ce n'est pas toujours vital.
Se réapproprier le délai à chaque niveau hiérarchique. L’inspiration est à trouver du côté des entreprises qui cherchent des formes d'horizontalité. La descente des consignes s'accompagne d'une discussion des priorités à chaque étage hiérarchique et d'une remontée éventuelle et immédiate d'arbitrages (si le niveau “inférieur” n’a pas la latitude pour le faire) à effectuer à l'étage du dessus. Lequel est normalement mieux équipé (il a une vision plus large) pour arbitrer. Concrètement, cela signifie que le directeur de département, de business unit, etc. reprend avec ses managers les différentes urgences pour les prioriser. Décision au plus près de l'action et itérations rapides. Mais cette simplicité remet en cause des normes de comportement enracinées depuis très longtemps…
Plusieurs déclinaisons possibles à ce papier :
« Manager ou l’art de poser les questions », Webinaire, 1h00
« les différentes façons de décider pour favoriser l'intelligence collective », Formation distancielle 0,5 jour
(1) Cette idée appartient à Christian Morel, Les décisions absurdes, tome 1
(2) Les sciences dures sont les sciences à base de logique déductive mathématique. Par opposition, les sciences molles sont les sciences humaines…
Photo : Mike