Dans les grandes entreprises en silos, tous les acteurs, porteurs de la décision et du délai partagent-ils la même priorisation des actions à entreprendre ? La réponse est dans la question. L’alignement reste un concept managérial sans valeur opérationnelle parce qu'il semble difficile à concrétiser. C’est fait avec ce papier.
Pour bien comprendre l'alignement managérial, il faut partir du repère sur lequel on s’aligne : la mission de l’entreprise. L'alignement est alors double, horizontal et vertical. Voir le schéma.
L'alignement horizontal (flèches rouges) coordonne les grands composants de l'entreprise, de la mission aux systèmes de management (1). La stratégie répond à la question « comment ? » C'est l'agencement des actions et des ressources. La capacité opérationnelle regroupe la structure et les équipements. La première détaille les rôles, responsabilités et relations entre les fonctions, les processus décisionnels et mécanismes de collaboration. Les équipements répertorient principalement les systèmes d’informations et de production. Les ressources symbolisent ici les flux financiers et le capital humain. Enfin le système de management englobe les incitations qui fixent les rémunérations et la reconnaissance des efforts en suivant les objectifs et en évaluant les performances. Dans le même ensemble, se trouve la gestion des ressources humaines. Elle maintient / développe la capacité des acteurs : recrutements, management, perfectionnement des compétences. Comment l’alignement se met-il en musique ? Par exemple, si la mission d’un transporteur est : « Nous apportons des solutions de transport aérien aux clients ». Sa stratégie pourrait être formulée ainsi : « nous choisissons le créneau des offres abordables et nous adressons un volume important de clients ». Si on part du principe que chaque dirigeant des activités/métiers a compris la stratégie, chacun s’aligne et formule ses propres objectifs stratégiques. Le service Achats pourrait ainsi contribuer : « Réduire les coûts des différentes prestations à bord ». Le service Technique Maintenance : « Augmenter les taux de rotation des avions ». La DAF : « Gérer les flux de trésorerie. » Cet objectif contribue à dégager plus de cash pour acheter des nouveaux appareils moins gourmands en kérosène. En déclinant cet exemple, on comprend que ce n'est pas la stratégie qui fait la différence mais l'alignement des objectifs sur la stratégie. Lorsqu'un composant n'est pas aligné sur les autres, les performances de l’entreprise en souffrent. Par exemple 1, si la stratégie elle-même n'est pas claire pour tous, chaque métier sera tenté de fonctionner selon sa propre logique. Résultat : une entreprise qui tire dans tout les sens. Par exemple 2, si les systèmes d’incitation ne sont pas alignés, l’entreprise peut récompenser des activités qui contribuent peu à l’atteinte de ses objectifs. Imaginons que vous placiez le client au cœur de vos objectifs mais que le système de récompenses reste cloisonné au niveau d'une performance individuelle. Vous détruisez la nécessaire solidarité autour de la satisfaction du client. L’alignement est donc vital. Il n’en est pas moins difficile à obtenir. Toutes les entreprises subissent un processus de différenciation - c’est à dire de fractionnement - à mesure qu'elles grandissent, qu’il s’agisse de la division du travail, la fonctionnalisation, la diversification (2). Elles créent inévitablement des unités plus petites qui commencent un processus de formation d’une sous culture : les expériences vécues par les acteurs de ces différentes unités produisent des croyances partagées. Lesquelles déterminent leurs perceptions du réel et partant, leurs comportements donc leurs décisions et leurs actions. Chacune unité génère ainsi une interprétation différente d'un même problème. Si ça ne suffisait pas, nous sommes dans un monde VICA. Les questions complexes et ambiguës génèrent des conflits politiques - c'est-à-dire des désaccords légitimes sur ce qui est le mieux pour l’entreprise et donc, impliquent des compromis. Toutes choses étant égales par ailleurs, ces conflits politiques augmentent avec l'interdépendance (la décision de l’un change le contexte de travail de l’autre) et la rareté des ressources. Ajoutez le télétravail qui favorise encore moins l'homogénéisation des perceptions parce qu'il y a moins d'échanges informels. L'alignement horizontal n’est possible que s’il s'appuie, par delà les différences, sur des valeurs partagées, qui contribuent à réduire l'ampleur des conflits et des malentendus.
Que se passe-t-il quand on descend de la stratégie vers les métiers ? Idéalement bien sûr, au delà des dirigeants, tous les salariés comprennent la stratégie et les objectifs de l’entreprise, ainsi que la manière dont leur contribution s’y insère. C'est l'alignement vertical (flèches bleues) ou la fameuse cascade des objectifs. Tout l'enjeu est de ne pas perdre de vue l'alignement en cours de cascade et de transformation de l’objectif.
Deux modèles d'alignement ont émergé : le premier, le plus connu est centré sur les personnes. Il a souvent été promu par les éditeurs de logiciels (ERP ou SIRH). Dans cette vision Command&Control, l’alignement commence, pour les dirigeants, après que la décision a été prise. On « aligne » alors les parties prenantes en « vendant » la pertinence de la décision. Dans ce modèle descendant, les objectifs sont d'abord fixés par le PDG. Ses subordonnés directs en déduisent leurs propres objectifs, chacun étant lié à un ou plusieurs objectifs du PDG. Ce processus se répète (en cascade) dans toute la hiérarchie avec une inversion de la proposition : plus on descend, plus c'est le manager N +1 qui propose/impose des objectifs au N - 1. L’alignement est limité à une déclinaison mécanique du niveau supérieur. C’est un peu daté. On a déjà vu ici (lien) que le collaborateur était augmenté et que par conséquent, il lui fallait un manager amélioré. Dans un monde changeant où même un acteur de terrain se détermine en fonction d’un contexte particulier, l’alignement c’est avant tout un processus de traduction continu de stratégie en objectif métier et en gestes professionnels. Plutôt qu’un problème d’exécution, c’est un problème de compréhension, d’implication et de développement des acteurs. Le modèle centré sur l'organisation paraît plus adapté. On part aussi des objectifs stratégiques. La cascade reste nécessaire pour les répartir. Mais la logique ici veut que les collaborateurs soient actifs pour comprendre comment leur contribution s’insère dans un objectif stratégique qui - du coup - fait sens. C’est une bonne opportunité de s’aligner car elle permet aux acteurs de se parler, de s'écouter et de se remettre en question. L’alignement est plus riche parce que la traduction des gens de terrain est plus large et créée a priori plus de valeur ajoutée. Pour pour que ce modèle fonctionne, deux conditions sont nécessaires :
Gérer un continuum stratégie-mise en oeuvre. Le manager est capable d’agir dans un continuum qui intègre la stratégie, le développement des compétences et la gestion de la performance. Le département « Corporate strategy » et la DRH s’alignent. Le premier fournit les configurations de travail idéales pour exécuter la stratégie. La DRH, de son coté, dépasse l’habituelle expertise dans l'établissement d'objectifs, l’encadrement et l’évaluation des résultats ainsi que la stratégie de rémunération. Elle prend en compte la dimension apprenante de l’entreprise, c’est à dire un examen des capacités organisationnelles autant que celles des salariés : le département Learning & Development s'assure de la disponibilité des capacités humaines nécessaires. Il analyse les compétences essentielles requises par les rôles, projets ou initiatives clés déclinées de la stratégie et s'assure que des schémas d'apprentissage sont en place pour les développer.
Avoir des managers avec une dimension de leaders. Ce n'est pas un hasard si l'intérêt pour le leadership continue de croître; c'est un mécanisme essentiel pour gérer la diversité et l'interdépendance accrues dans les entreprises. Un leader sait ainsi ce qu'il veut mais il ne communique que ses intentions : l’alignement c’est le contraire du micron-management ! Il est conscient que l’alignement consiste en une traduction des objectifs stratégiques en objectifs métier, en gestes professionnels, par la ligne hiérarchique et les collaborateurs de ce métier ou de cette activité. Ce leader aiguille les collaborateurs dans la bonne direction, les motive et les autonomise puisque le « dernier kilomètre » de l’alignement est le fait du salarié. Pour aligner, un leader a besoin d'empathie, de crédibilité dans la direction qu’il donne, de capacité à communiquer avec des acteurs de métiers différents. Un leader passe littéralement son temps à créer l’alignement : éliminer les interprétations erronées - les siennes et celles de ses équipes, définir les attentes mutuelles, les règles de collaboration avec le contributeur, fournir des mesures pour évaluer les performances; clarifier les limites. Des feed-back maintiennent l'alignement en abordant les changements et les développements inattendus. A quoi reconnaît-on un leader dans cet exercice de l'alignement ? Quand il a fini de parler, son problème n'est plus le sien mais c’est le vôtre ;)
Quand on rentre dans le détail, on s'aperçoit que l'alignement est loin d'être un simple formule managériale. C'est une démarche qui met du sens et parfois aussi de l'huile dans les rouages…
Les suites logiques de ce papier sont :
Webinaire : " Le manager stratège : de l'exécution à l'alignement". Durée : 1h00.
Formation distancielle : " Les outils de l'alignement managérial". Durée ; 0,5 jour.
(1) Plusieurs modèles existent, qui interprètent avec des symboles différents les composant de l’entreprise : 5 stars de J. Galbraith, 7S de MacKinsey, Jonathan Trevor et Barry Varcoe dans la Harvard Business Review…
(2) Il existe plusieurs façons de structurer une entreprise. Depuis Adam Smith, on connaît bien la division du travail. La fonctionnalisation consiste à organiser les entreprises selon les métiers. La diversification opère quand on parle d'activités différentes.
Photo : Isaque Pereira