Les entreprises sont entrées dans la crise de la COVID-19 avec un handicap connu depuis longtemps : le faible engagement de leurs troupes. Même si il y a eu un sursaut lors du premier confinement, la crise du coronavirus touche les entreprises en leur cœur : la relation humaine souffre de la distanciation sociale. Elle est pourtant la clé de tous les succès parce qu'elle alimente deux moteurs : la motivation et l'engagement, particulièrement importants pour la performance et donc pour le manager.
Pourquoi l'époque requiert-elle motivation et engagement ? L’entreprise taylorienne qui a rationalisé, parcellisé, standardisé, organisé et planifié les modes opératoires, paie le collaborateur pour exécuter précisément quelques gestes professionnels avec une quasi absence de communication horizontale entre opérateurs. La structure et l’organisation priment dans cette économie transactionnelle (1); la motivation au travail est peu utile. La rémanence du mode transactionnel se lit encore aujourd’hui dans la multiplication des algorithmes nourris de données massives (big data) qui automatisent des pans entiers de certains métiers. Mais en réalité, l’économie contemporaine est de plus en plus relationnelle. Ce n'est plus le produit mais le client qui est rare. D'où une course aux données (grâce aux plates-formes) et une concurrence qui s'appuie sur des critères dits « hors coûts », comme la vitesse d’exécution mais encore la qualité, l’innovation. La connaissance du client impacte ainsi toute l'organisation. Par exemple, il nécessite une coopération des salariés où « chacun peut venir sur le territoire de l'autre afin d'anticiper sur ce qui va suivre, en continuant ce qui a été effectué et en évitant toute rupture dans l'action en cours »(2). Ces critères hors coûts s’obtiennent par un modèle d'affaires et un modèle opérationnel (dont le management des équipes) performants, c’est à dire adaptables à des environnements changeants. Deux conséquences : 1. Le prix de la performance, c'est la complexité ; 2. Plus un système est complexe, moins le sommet le contrôle car il vaut mieux « descendre » le pouvoir dans les unités au contact du terrain. La performance alors, dépend de plus en plus du tissu relationnel et de l’intelligence des coopérations. Or ces coopérations flexibles se coulent mal dans un moule transactionnel rigide. Avec le télétravail, l’organisation est définitivement passée de l’ère de la « conformité » où le collaborateur devait respecter des règles à une ère dans laquelle il doit, en grande partie, (distance oblige) s’auto-gérer. Cette nouvelle forme de travail requiert motivation et engagement.
Qu'est-ce que la motivation ? Motivation et engagement génèrent un attachement, une loyauté à l’entreprise, une implication (ou une demande d’implication) dans les décisions de l’entreprise, un sens de responsabilité, une qualité et un volume de travail supérieurs. Dans motivation se trouve « motif », ce qui suppose d’avoir une raison qui donne suffisamment d’énergie pour passer à l’action. Tournée vers la satisfaction des besoins personnels, la motivation est plutôt temporaire et/ou partielle, attaché à un projet, une activité. Malgré cette limitation du concept, c’est un contresens de dire que quelqu'un est motivé ou ne l'est pas. Il l'est toujours. La question est plutôt : pour quoi est-il motivé ? Cette question traite de la relation « contribution/rétribution ». La rétribution la plus banale est le salaire (pour subvenir aux besoins) mais elle peut être sociale (besoin d’affiliation), affective (être avec des personnes que l’on apprécie), formative (sur une technique par ex.) ou recherche de sens (participation à des grandes causes) ou encore d’autonomie (accomplissement). Si la satisfaction des besoins motive, l'insatisfaction génère tout autant - voire plus - l’action. D'où l'importance pour le manager de la repérer surtout quand il ne côtoie plus le collaborateur.
Qu'est-ce que l'engagement ? L’engagement, de son coté, tient son origine du mot « engager » qui signifie « (se) mettre en gage ». L’engagement est cognitif (attention et pensées), affectif (émotions), physique (énergie), conatif (motivation) (3) et identitaire (image de soi). L’engagement repose sur un contrat entre employeurs et employés. Ce contrat est composé d’obligations transactionnelles et relationnelles, qui, lorsqu’elles sont rompues, ne génèrent pas les mêmes effets. Les obligations transactionnelles relèvent d’une logique rationnelle/ juridique et portent sur des éléments économiques et légaux qui ne changent pas dans le temps (par exemple, acceptation de travailler sur les projets auxquels le collaborateur est assigné). Elles supposent un niveau limité d’implication dans le travail. Les obligations relationnelles répondent à des exigences de confiance et de loyauté des deux parties. Elles possèdent une dimension affective importante pour l’individu. Elles forment un système de croyances, de valeurs, de perceptions de l’environnement, élaboré durant la socialisation dans l’enfance, les précédentes expériences de travail, la culture organisationnelle, les interactions quotidiennes. Ces obligations relationnelles sont tacites et purement interprétatives donc étrangères à l’organisation et totalement ignorées des managers. Il suffit qu’elles changent pour que les termes du contrat soient modifiés. Ainsi, si l’individu considère qu’il y a non respect d’un ou de plusieurs termes du contrat, il peut, sans que l’entreprise ne modifie quoi que ce soit, y avoir rupture. On mesure la difficulté… l'entreprise est partie prenante d’un contrat, dont elle ne connaît pas les termes ! D’ailleurs, aujourd'hui beaucoup de collaborateurs se sont dépouillés de leurs obligations relationnelles et ont une vision purement utilitariste des relations avec l’entreprise, prenant acte de la primauté constante accordée à l'intérêt des actionnaires dans les parties prenantes. Par conséquent, l’injonction des dirigeants à l’engagement serait une erreur managériale car elle aboutirait au résultat inverse. Et tout ceci, c’était avant la crise de la Covid 19… Comment va vivre l'engagement déjà mal en point dans l'ambiance post Covid ? La crise de la Covid-19 rend l'environnement instable, certaines entreprises plus vulnérables. En situation de crise, les entreprises ont tendance à adopter comme solution, les opérations qui réduisent le plus vite possible les coûts : PSE, réduction des investissements, repli commercial ... Or ces dernières ont un impact négatif sur l’engagement des collaborateurs sans toujours prouver - loin de là - leur efficacité économique. Plus l'anxiété ressentie est grande, plus l'efficacité cognitive du cerveau est altérée. Dans ces moments, les pensées qui nous distraient d’un effort cérébral important ont le dessus et détournent facilement notre attention. Une forte anxiété réduit l'espace disponible à cette attention, elle sape notre capacité même à absorber de nouvelles informations, sans même parler de générer de nouvelles idées. Nous sommes en mode survie, ennemi de l'apprentissage et de la créativité et bien loin de tout engagement évidemment. Paradoxalement avec la crise, les entreprises ont besoin de cet engagement des acteurs, c’est-à-dire une volonté de faire plus, mieux, en tout cas différemment d’avant Covid. Leur capacité de à opérer des transformations et à accélérer les processus de décision constitue un avantage concurrentiel majeur. Les effets de la crise risquent de laminer l’engagement dans les entreprises en difficulté… sans pour autant remonter dans les entreprises moins touchées. La pandémie a eu, en plus, des conséquences sur le travail souvent devenu un télétravail sur lequel se greffe les problèmes de la distance. Elle accélère la digitalisation et la mutation des métiers dans un isolement professionnel peu propice aux repères, un flou concernant le rôle au sein de la structure quand on n’est plus au bureau, une dégradation des liens avec les collègues voire un risque de sentiment d’injustice (dans l’octroi mal compris des augmentations et des promotions), parfois une perte de confiance tant en soi que dans le système.
Alors que faire pour inverser la courbe ? Il n'y a pas de solution miracle mais plusieurs pistes sont envisageables :
Avoir une approche modeste mais profiter de la crise. Pour susciter l’engagement en temps de Covid-19, les dirigeants ont tout intérêt à limiter leurs actions à la mise en place des conditions pour son développement ... tout en acceptant cette part d’incertain que suppose l'avenir et d’indéterminé que comporte la liberté d’adhérer des salariés. Ils appliquent le concept de contrat sur des objectifs de court ou moyen terme. Dans un environnement difficile et agité, l’expression d’un projet clair enlève une partie du poids de l’incertitude en éclairant un chemin vers le futur. Il remplacera avec profit les messages de la communication interne ou des plans de long terme peu crédibles. Il s'agit moins d'offrir de la satisfaction au travail que d'offrir une possibilité de satisfaction par le travail. Modestement, il faut surtout éviter ou réduire les sources de démotivation:
Un travail inintéressant ou pire : inutile. La covid-19 aura probablement, à cet égard, une sanction darwinienne sur certains postes qui entravent plus qu’ils n’aident. Au manager d'anticiper cette recherche de simplification des dirigeants et de redéployer les compétences de ses collaborateurs sur d'autres missions qui portent du sens… plutôt que de couper dans le vif des effectifs. Lesquels devront de toute façon être ré-augmentés à la première embellie.
Un travail pour lequel le salarié se sent moins qualifié. Bon au bureau mais moins bon à distance… pour le même travail : le manager a tout intérêt à être attentif à l’intelligence émotionnelle de ses équipiers notamment leur capacité à coopérer.
Aucun "feed back" ou alors un feed-back uniquement négatif. Cette négligence managériale porte un message doublement négatif : « Je ne sais pas vraiment si ce que je fais, c'est bien», « Je redoute le contact avec mon manager puisqu'il ne me fait que des reproches. » Ajoutez à ces messages, la distance et vous avez des problèmes rapidement explosifs. Le manager est ici attentif à sa propre intelligence émotionnelle (je vais écrire un papier pour éclairer ce thème parfois fumeux).
Savoir maintenir des relations dans la durée. C’est dans la relation du collaborateur avec son manager de proximité que se joue la dimension plus affective de la relation de travail. De la qualité de cette relation dépendra le désir du salarié de “mettre en gage” plus ou moins fortement, dans son entreprise, son savoir-faire, son énergie, son expérience, son habileté. Le manager doit connaître (et pas supposer) les attentes des collaborateurs afin d’organiser le travail de manière à ce que celui-ci soit une source potentielle de satisfaction de leurs attentes. De toute évidence, une taille unique ne convient pas à tous. Le manager doit en effet écouter, apprendre à décoder les valeurs, les motivations des collaborateurs en matière de besoins personnels d'affiliation, de réussite et de sens. Pour éviter le risque de repli sur soi particulièrement dangereux à distance, le manager est particulièrement appelé à « se centrer sur la personne », Il individualise l’accompagnement des collaborateurs et permet aux uns et aux autres de se sentir impliqués activement dans une relation, sinon personnelle, du moins personnalisée. Au delà du manager, l’engagement résulte en grande partie des centaines d'interactions quotidiennes au bureau, que ce soit avec des collègues ou des clients. L'accumulation et la fréquence des moments positifs par rapport aux moments négatifs déterminent la satisfaction et la capacité à performer ; de petits échanges - un compliment pour un travail bien fait, un mot de soutien après un revers - font vivre les relations. C’est ici que le manager comprend l’importance de la coopération : elle se nourrit et rend donc indispensables ces interactions.
Améliorer les caractéristiques intrinsèques du travail (plus d’autonomie, de responsabilité, de variété dans les tâches…) conduit généralement à une augmentation simultanée de la satisfaction vis-à-vis du travail et permet ainsi au salarié de redéfinir le cas échéant, le contrat psychologique (4) qui lie à son entreprise. Le préalable est bien entendu que le manager fasse confiance (5) à ses collaborateurs. On n’attend plus que la “direction” prenne une fois pour toutes les décisions qui engagent les autres et que le “terrain” soit privé de capacité autonome de questionner et de répondre. Le manager veille à montrer qu’il ne détient pas le savoir ou la solution, pour permettre aux collaborateurs de le surprendre avec leurs propositions ; s’il attend le collaborateur sur les livrables, il est attentif aux processus et à leur dynamique. L’idée sous jacente, c’est que le manager ne doit pas faire du collaborateur un pion impuissant qui ne ferait que subir une crise qui le dépasse. Il le met en position d'acteur capable d'activer ses propres moteurs d’engagement, un acteur qui contribue personnellement à l’efficacité d’un projet collectif (le collectif « embarque »), qui a le sentiment de contrôler son action et ses résultats. A cet égard, le management de – ou par – projet Agile ou Waterfall est une technique intéressante : un groupe de collaborateurs se retrouve sur un objectif, limité, mais auquel il peut s’identifier. Les techniques Agile renforcent la motivation, la communication, la collaboration et la prise de décision au sein d'une équipe.
Alors, sale temps pour l’engagement ? La réponse, comme toujours en management, n'est pas définitive. Trois perspectives s’esquissent en guise de conclusion.
La situation exceptionnelle dans laquelle nous sommes, représente une opportunité pour améliorer le management d'après crise. L'économie relationnelle, la concurrence et la pandémie accentue le besoin d'engagement des collaborateurs. Il s’agit d’obtenir du salarié qu’il aille au-delà de la contribution demandée par le contrat de travail, parce que les seules dimensions juridique et rationnelle ne suffisent pas pour obtenir d’un individu qu’il donne le meilleur de lui-même dans son activité de travail. Ajoutez l'arrivée, avec la loi Pacte, de la société à mission dont l'un des buts est justement de s'engager sur des causes sociétales pour engager en interne les salariés. En temps de pandémie, la solidarité interne et les efforts exceptionnels sont nécessaires, la performance globale de l’entreprise gagnerait à se recentrer sur le facteur humain. En prendre toute la mesure, nécessite de repenser complètement le système managérial : des techniques managériales proprement dites à la performance finale qui reste trop centrée sur l’intérêt court terme de l’actionnaire (6).
La deuxième perspective consiste à poursuivre le chemin sur lequel nous sommes : dirigeants et actionnaires centrés sur les « quaterly results » pour les sociétés cotées. Cette exigence est arbitrée au détriment de l'engagement des collaborateurs. Cette deuxième perspective ouvre la voie à la troisième :
La montée en puissance des intelligences artificielles et du travail à distance permettrait d'échapper aux exigences de l'engagement et du salariat grâce à des plates-formes facilitant la coordination de compétences externes nécessaires aux objectifs de l'entreprise. L'engagement n’est plus nécessaire. Vraiment ? Les dirigeants susceptibles de succomber à ce solutionnisme digital avec des armées de free lancers, devraient faut toutefois y réfléchir à deux fois : les guerres n'ont jamais été gagnées avec des troupes de mercenaires…
Plusieurs déclinaisons possibles à ce papier :
« Mobiliser, motiver, impliquer, engager : quels sont les leviers du manager ? » Webinaire, 1 heure.
« Le manager, animateur de son équipe à distance » formation distancielle, 1 journée.
Contact : info@clavaconsulting.com ou sur LinkedIn.
(1) Les expressions « économie transactionnelle » et « économie relationnelle » sont de Pierre Veltz, La société hyper industrielle, 2017
(2) François Dupuy, Sociologie du changement, 2004
(3) On peut être motivé, sans être engagé (par exemple, une mission, sans engagement auprès de l’entreprise qui vous la confie). En revanche, il est plus difficile d'être engagé sans être motivé.
(4) Contrat, « psychologique » : c’est un ensemble de croyances, d’hypothèses, d’attentes évidentes pour chaque partie (manager et collaborateur) mais implicite, non exprimé à l’autre. Voir l’article https://www.clavaconsulting.com/post/avant-les-eae-quel-management-de-la-performance-en-temps-de-covid-19
(5) Voir le papier "Management et confiance" https://www.clavaconsulting.com/post/quelle-alternative-au-management-command-control-la-confiance
(6) Harvard Business Review January February 2021 « Does Business Need A New Model? » Ce n'est pas tant cet article qui est intéressant, que le fait qu'il n'est que la suite d'une série de papiers sur ce même thème dans cette revue américaine, a priori acquise plutôt proche des thèses de Milton Friedman. Révélateur d’une nouvelle tendance ?