La surcharge des managers de proximité : quand l’arbitrage implicite épuise l’action managériale

Le manager de proximité se sent presque toujours débordé

La plainte est devenue récurrente. Les managers de proximité expliquent qu’ils sont « débordés », qu’ils n’ont « plus le temps », qu’ils passent leurs journées à courir après l’urgence. Cette surcharge est souvent interprétée comme un problème de volume de travail, de manque de ressources ou de mauvaise organisation personnelle. En réponse, les entreprises proposent des formations à la gestion du temps, à la priorisation ou à l’efficacité individuelle.

Pourtant, lorsqu’on observe finement l’activité réelle de ces managers, une autre réalité apparaît. Leur surcharge ne provient pas principalement d’un excès de tâches, mais d’un empilement continu de micro-décisions, d’arbitrages quotidiens et de compromis improvisés. Ces arbitrages ne sont ni formalisés, ni explicitement mandatés, ni véritablement éclairés par une compréhension complète du contexte stratégique. Le manager de proximité devient alors, par défaut, le point de convergence de tensions qu’il n’a pas contribué à créer et qu’il ne maîtrise qu’imparfaitement.

La surcharge comme produit d’arbitrages implicites

Un manager de proximité arbitre en permanence, souvent sans en avoir pleinement conscience. Il décide :

• s’il faut privilégier la qualité ou le délai lorsqu’un objectif paraît irréaliste,

• s’il faut protéger son équipe ou satisfaire une demande urgente venue d’en haut,

• s’il faut appliquer strictement une règle ou l’adapter à une situation humaine singulière,

• s’il faut dire non, temporiser ou contourner.

Ces arbitrages ne figurent dans aucune fiche de poste. Ils ne sont presque jamais discutés collectivement. Ils ne font l’objet d’aucune doctrine explicite. Ils reposent sur une interprétation individuelle, construite dans l’urgence, sous contrainte, avec des informations partielles.

Prenons quelques exemples concrets :

• Un manager reçoit une consigne de réduction des coûts, sans visibilité sur les priorités stratégiques réelles. Il doit décider seul où “couper” sans savoir ce qui est réellement sanctuarisé.

• Un autre doit gérer une injonction paradoxale : augmenter la performance tout en préservant l’engagement des équipes, sans arbitrage clair entre les deux en cas de tension.

• Un troisième doit absorber des changements d’objectifs successifs, sans explication sur les raisons profondes de ces inflexions.

Dans tous les cas, le manager improvise. Non par incompétence, mais parce que le cadre décisionnel est incomplet.

Une compréhension structurellement limitée

Cette situation est d’autant plus problématique que le manager de proximité n’est pas positionné là où s’échangent les informations stratégiques. Il ne participe ni aux discussions amont, ni aux arbitrages macro, ni aux négociations inter-directions. Il reçoit des décisions déjà traduites, parfois décontextualisées, souvent simplifiées. Sa compréhension est donc nécessairement partielle. Il doit néanmoins en assumer les conséquences opérationnelles et humaines. Il devient responsable de décisions qu’il n’a pas contribué à éclairer, ni à construire. Cette dissymétrie crée une tension cognitive permanente : devoir décider sans comprendre pleinement, expliquer sans être convaincu, arbitrer sans mandat explicite. La surcharge managériale naît précisément de cet écart.

Fatigue décisionnelle et usure cognitive

L’accumulation d’arbitrages implicites épuise. Ce n’est pas tant l’action qui fatigue que la nécessité constante de trancher dans l’incertitude. À terme, le manager adopte des stratégies de survie : décisions par défaut, évitement, rigidification des règles ou, à l’inverse, improvisation permanente.

Dégradation de la relation managériale

Lorsque le manager arbitre seul, il porte aussi seul la frustration. Aux yeux de l’équipe, il devient le visage de décisions parfois incomprises ou incohérentes. La confiance peut s’éroder, non par manque d’engagement, mais par opacité du cadre.

Perte d’alignement organisationnel

À force d’arbitrages locaux non coordonnés, l’organisation se fragmente. Chaque équipe développe ses propres compromis, ses propres priorités implicites. La cohérence globale se délite, tandis que le sentiment de surcharge augmente paradoxalement à tous les niveaux.

Et qu'est-ce qu'on peut faire ?

Rendre explicites les arbitrages structurants

Toutes les décisions ne peuvent pas être formalisées, mais les arbitrages structurants doivent l’être. Clarifier ce qui prime en cas de tension — qualité, délai, coût, sécurité, engagement — soulage immédiatement le manager de proximité. L’explicitation n’enlève pas la responsabilité, elle en améliore la qualité.

Repositionner le manager comme interprète, pas comme amortisseur

Le manager de proximité ne doit pas être le point d’absorption silencieux des contradictions du système. Il doit être reconnu comme un interprète légitime des orientations, avec un droit explicite à questionner, à faire remonter les incohérences et à demander des arbitrages clairs.

Créer des espaces collectifs de mise en cohérence

Enfin, il est indispensable de créer des espaces où les managers peuvent confronter leurs arbitrages, partager leurs dilemmes et aligner leurs pratiques. Non pour homogénéiser à tout prix, mais pour réduire l’isolement décisionnel et renforcer la cohérence globale.

Conclusion

La surcharge managériale n’est pas toujours là où on la cherche. Elle ne résulte pas uniquement d’un excès d’activité, mais d’un déficit de cadre explicite pour décider. Tant que les arbitrages resteront implicites et individualisés, les managers de proximité continueront à s’épuiser à “faire tenir” un système qui ne leur donne pas les moyens de comprendre pleinement ce qu’ils arbitrent. Faire évoluer les mentalités, c’est reconnaître que la qualité du management dépend d’abord de la qualité des décisions qu’on lui demande d’assumer.