Projet en difficulté : ne pas confondre causes et symptômes
Lorsqu'un projet prend du retard, l'explication semble généralement évidente. Cochez la bonne case ;) :
Le chef de projet n'a pas suffisamment anticipé.
L'équipe manque de rigueur.
La planification est insuffisante.
Les risques sont mal gérés.
Le pilotage est défaillant.
L'une (ou plusieurs) de ces explications peut être pertinente, bien entendu. Ce ne sont toutefois pas forcément les premières cause à considérer. Mais il faut agir (ou montrer qu'on fait quelque chose) : les réunions de gouvernance se multiplient. Les reportings deviennent plus fréquents ; c'est le fameux "marquage culotte" des footballeurs. Les tableaux de bord gagnent en sophistication. Les demandes d'explications se succèdent. Le projet est considéré comme le problème. Le problème de ce problème, c'est que cette lecture est souvent erronée. Et si le projet n'était pas la cause du blocage mais son révélateur ? Adopter un autre angle de vue pour dégager d'autres perspectives : tel est l'objectif de ce papier.
Les projets occupent toujours et par définition, une position particulière. Ils traversent les frontières hiérarchiques, relient des métiers différents, mobilisent des ressources dispersées et poursuivent des objectifs qui dépassent les intérêts locaux. Ils constituent ainsi un point de rencontre entre les différentes logiques de l'entreprise. C'est précisément pour cette raison qu'ils deviennent souvent l'endroit où apparaissent les contradictions que l'organisation n'a pas réussi à résoudre ailleurs.
Le projet recèle des incompatibilités jamais pensées
Imaginons un projet de transformation stratégique. Le sponsor souhaite des résultats rapides. La direction financière exige la maîtrise des coûts. Les métiers demandent davantage de fonctionnalités. L'informatique rappelle les contraintes techniques. Les managers opérationnels souhaitent préserver la disponibilité de leurs équipes. Chaque acteur formule une demande légitime. D'ailleurs, individuellement, chacune de ces demandes paraît raisonnable. Mais collectivement, elles peuvent devenir incompatibles. Le pire ? Le problème n'apparaît pas immédiatement. Pendant un temps, le chef de projet absorbe les tensions. Il négocie, il arbitre localement, il reporte certaines décisions. Il tente de satisfaire tout le monde. Puis le système atteint ses limites. Les délais s'allongent. Les arbitrages s'accumulent. Les décisions attendues ne viennent plus. Résultat : le projet ralentit. La direction conclut alors : « Le projet est bloqué. » Cette conclusion mérite d'être interrogée. Les qualiticiens diraient qu'on n'est pas sur les causes sources. Ce que le projet révèle souvent, ce sont des contradictions non identifiées et/ou non résolues précédemment.
Les arbitrages qui descendent
Une organisation distribue des tâches par l'intermédiaire de la hiérarchie. Elle distribue également du jugement. Elle détermine qui décide quoi, qui arbitre, qui assume les conséquences, qui porte la responsabilité. Lorsqu'un arbitrage n'est pas effectué au bon niveau, il ne disparaît pas : il descend. C'est ainsi le cas d'une priorité contradictoire entre deux directions. Un conflit d'allocation de ressources descend. Une ambiguïté stratégique qui n'est pas éclaircie en haut, descend. Un renoncement que personne n'ose formuler descend. Et où finit-il souvent ? Dans le projet. Le chef de projet se retrouve alors confronté à des questions qu'il n'a jamais reçu mandat de résoudre :
Faut-il privilégier le délai ou la qualité ?
Faut-il satisfaire le métier A ou le métier B ?
Faut-il accepter un risque technique ou un risque commercial ?
Faut-il reporter une fonctionnalité ou augmenter le budget ?
Ces questions dépassent souvent le périmètre de son autorité. Pourtant elles se retrouvent sur son bureau. Le projet devient alors le réceptacle silencieux d'arbitrages non réalisés ailleurs.
Le projet en difficulté, un révélateur
Le phénomène est rarement intentionnel. Personne ne décide explicitement de transférer la responsabilité vers le projet. Le mécanisme est plus subtil. La direction formule une ambition. Les moyens restent flous. Les priorités demeurent multiples. Les contraintes sont maintenues. Les décisions difficiles sont reportées. Le projet reçoit alors une mission paradoxale : faire davantage, plus vite, avec moins. Dans un premier temps, les équipes projet tentent de répondre à cette injonction. Elles compensent, elles s'adaptent, elles absorbent la complexité. Mais cette capacité d'absorption possède une limite. Lorsque celle-ci est atteinte, le projet devient le lieu visible d'un problème qui lui préexistait. Le projet n'a pas créé la contradiction. Il l'a rendue visible.
Le mythe du comité de pilotage
Face à un projet en difficulté, la réaction classique consiste souvent à renforcer la gouvernance : plus de réunions, de reportings, d'indicateurs, de comités. Cette réponse repose sur une hypothèse implicite :
le problème proviendrait d'un manque de contrôle. Or ce diagnostic est souvent incomplet. Dans certaines situations, les acteurs disposent déjà de toutes les informations nécessaires. Ils connaissent les risques.
Ils comprennent les enjeux. Ils savent quelles décisions doivent être prises. Ce qui manque n'est pas l'information, c'est l'arbitrage. Multiplier les réunions ne remplace pas une décision. Ajouter des indicateurs ne remplace pas un choix. Renforcer le reporting ne résout pas une contradiction stratégique. Le comité de pilotage devient alors un lieu paradoxal. Tout le monde constate le problème mais …personne ne le résout réellement. La réunion suivante est programmée. Et le projet continue à absorber les conséquences du dysfonctionnement.
L'épuisement invisible du chef de projet
Le retard constitue la partie visible du phénomène. Mais le coût principal est ailleurs. Lorsqu'un projet absorbe durablement les contradictions de l'organisation, le chef de projet devient progressivement une interface pratique car universelle. Les métiers attendent qu'il résolve leurs conflits. Les managers souhaitent qu'il sécurise leurs ressources. Le sponsor espère qu'il maintienne le calendrier. Les équipes demandent davantage de clarté. Chaque acteur déplace vers l'infortuné, une partie de son incertitude. Progressivement, le chef de projet passe moins de temps à piloter le projet et davantage de temps à compenser les défauts de coordination du système. Sa charge cognitive explose ; les arbitrages se multiplient. L'énergie se disperse. L'autonomie se réduit. L'épuisement apparaît. Le retard visible n'est alors qu'un symptôme : le véritable coût caché est la dégradation progressive de la capacité collective à décider.
Pourquoi les projets révèlent les organisations
Les projets possèdent, en effet, une caractéristique particulière. Ils traversent les silos et relient les métiers. Ils exposent les dépendances et rendent visibles les interfaces. Ils obligent des acteurs qui se côtoient peu à coopérer dans le meilleur des cas. Comme une coopération entre acteurs travaillant avec des logiques différentes n'est pas naturelle, cette obligation de coopération reste généralement au niveau de l'intention.
Autrement dit, les projets révèlent la réalité du fonctionnement organisationnel. Ainsi, une direction peut croire que ses priorités sont claires, le projet révèle qu'elles ne le sont pas. Une organisation peut penser que sa gouvernance fonctionne, le projet montre que certaines décisions ne trouvent jamais de propriétaire. Une entreprise peut se considérer collaborative et le projet révèle des conflits de territoire. Si le/la lecteur(trice) me permet cette image médicale : le projet agit ainsi comme une forme d'IRM organisationnelle. Il rend visibles des mécanismes qui restaient auparavant dissimulés dans les structures hiérarchiques. C'est précisément ce qui explique pourquoi certains projets deviennent gênants : ils obligent l'organisation à regarder ce qu'elle préférait parfois ignorer.
Les organisations sont des systèmes
La tentation est alors forte de chercher un responsable unique : souvent, le chef de projet., plus rarement, le sponsor, l'équipe, le PMO… Pourtant les difficultés majeures des projets complexes résultent rarement d'une seule cause. Elles émergent d'interactions entre des objectifs, des acteurs, des contraintes, des décisions. Reprenons : les organisations fonctionnent comme des systèmes. Dans un système, les problèmes apparaissent rarement à l'endroit où ils sont créés. Ils émergent souvent là où plusieurs tensions se rencontrent. Le projet nait et se développe précisément à cet endroit. Il est le carrefour où convergent les ambitions stratégiques, les ressources disponibles, les intérêts locaux, les contraintes techniques et les attentes des parties prenantes. Il devient donc naturellement l'espace où les contradictions se manifestent.
Une question de gouvernance
Cela ne signifie évidemment pas que les projets ne sont jamais mal pilotés : certains le sont. Mais avant d'accuser le projet, on gagnerait à poser quelques questions :
Quelles contradictions organisationnelles est-il en train de révéler ?
Quels arbitrages n'ont jamais été effectués ?
Quelles priorités demeurent incompatibles ?
Quelles responsabilités restent ambiguës ?
Qui possède réellement le pouvoir de décision ?
Les réponses à ces questions conduisent souvent bien au-delà du projet lui-même vers la gouvernance.
Une question stratégique
Lorsque le sage montre la Lune, l'idiot regarde le doigt. Disons, pour être moins sévère, que l'intelligence collective conserve parfois de belles marges de progression ;) Lorsqu'un projet ralentit, l'organisation regarde généralement vers le projet. C'est logique : c'est l'endroit où le symptôme apparaît. Mais les symptômes ne désignent pas toujours leur cause. La première réaction consiste alors souvent à corriger ce qui est visible : renforcer le pilotage, revoir le planning, ajouter des indicateurs, demander davantage de vigilance au chef de projet. Ces mesures peuvent être utiles. Mais elles restent dans ce que Chris Argyris et Donald Schön (1) appellent un apprentissage en simple boucle : on corrige les actions pour obtenir de meilleurs résultats sans nécessairement remettre en cause les règles du jeu qui les ont produites. Or certains projets invitent précisément à aller plus loin. Lorsqu'ils font apparaître de manière répétée les mêmes conflits de priorités, les mêmes arbitrages impossibles ou les mêmes responsabilités ambiguës, la question n'est plus seulement : « Que devons-nous faire différemment pour remettre ce projet sous contrôle ? » Elle devient : « Quelles règles de fonctionnement, quelles hypothèses et quelles façons de décider ont permis à cette situation d'apparaître ? » C'est le passage à ce qu'Argyris appelle le double-loop learning : l'organisation ne corrige plus seulement ses actions ; elle interroge les principes qui les gouvernent. Qui possède réellement le pouvoir d'arbitrer ? Quelles priorités sont véritablement prioritaires lorsque deux objectifs deviennent incompatibles ? Quelles contradictions laisse-t-on descendre vers les équipes projet ? Quelles responsabilités existent dans les organigrammes mais beaucoup moins dans les décisions réelles ?
Le projet change alors de statut. Il n'est plus seulement un objet à remettre sous contrôle. Il devient une occasion d'apprentissage organisationnel. La véritable question n'est donc peut-être plus seulement :« Comment débloquer ce projet ? » Mais : « Qu'est-ce que ce projet nous oblige à reconsidérer dans notre manière de décider, d'arbitrer et de gouverner ? » Car un projet bloqué peut être le symptôme visible d'une gouvernance qui l'était déjà depuis longtemps. Mais il peut aussi devenir, si l'organisation accepte d'en tirer les conséquences, l'occasion de transformer cette gouvernance.
(1) Chris Argyris and Donald Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective 1978
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