Arbitrages différés : l’illusion du “plus tard”

Erwan Hernot
6 janv.
3 min de lecture

Un arbitre en maillot jaune brandit un carton rouge sur un terrain de football vert. Atmosphère de tension. — Les arbitrages différés finissent par étouffer le projet en lui supprimant ses mmarges de manoeuvre

Dans les comités de pilotage, les réunions d’arbitrage ou les échanges informels de gouvernance, la scène est familière. Un point sensible est identifié : une dérive de périmètre, une tension sur les ressources clés, un décalage entre ambition et moyens. La discussion s’engage, les arguments s’accumulent, puis la conclusion tombe, presque mécaniquement : « Nous verrons plus tard ». L’arbitrage est repoussé à la prochaine instance, au prochain jalon, au moment où « le contexte sera plus clair ». Ce report n’est pas présenté comme un refus de décider, mais comme une preuve de prudence et de maturité. Pourtant, c’est souvent là que le projet commence à se fragiliser.

Dans la gouvernance projet, les arbitrages se situent rarement au niveau où les problèmes apparaissent. Le chef de projet identifie les tensions, mais ne dispose pas toujours de l’autorité pour trancher. Le comité de pilotage détient le pouvoir décisionnel, mais il est composé d’acteurs aux intérêts partiellement divergents : sponsors, responsables métiers, directions fonctionnelles. Chacun pèse le risque pour son périmètre, ses budgets, ses engagements. Le report devient alors une solution politiquement confortable. Il évite le conflit immédiat, préserve les équilibres apparents et maintient l’illusion d’un consensus.

Des arbitrages différés amènent des cascades de conséquence

Le problème n’est pas la prudence en elle-même. Dans des environnements incertains, attendre un minimum d’information est parfois rationnel. Le problème est l’accumulation des arbitrages différés. Chaque décision non prise ne disparaît pas. Elle continue d’agir dans le système. Les dépendances augmentent, les choix se rigidifient, les options se ferment progressivement.

Prenons un projet de transformation SI impliquant plusieurs directions métiers. Un arbitrage doit être rendu sur le périmètre fonctionnel de la première version. Faute d’accord entre les métiers, la décision est repoussée. Le chef de projet poursuit la planification avec des hypothèses larges, afin de ne froisser personne. Quelques semaines plus tard, les équipes de développement ont avancé, les fournisseurs ont engagé des ressources, les tests ont été esquissés. Lorsque l’arbitrage revient enfin à l’ordre du jour, il ne s’agit plus de choisir un périmètre, mais de renoncer à des développements déjà commencés, de revoir des contrats ou d’accepter un surcoût. Ce qui était un choix stratégique devient un dilemme opérationnel. Le coût politique et financier de la décision a explosé, rendant toute option mauvaise.

Dans les projets, ce mécanisme est particulièrement destructeur parce qu’il agit en cascade. Une décision tardive sur le périmètre entraîne une replanification du calendrier. Une décision tardive sur les ressources impose des arbitrages d’urgence sur les priorités. Une décision tardive sur les engagements contractuels transforme un ajustement mineur en crise ouverte. Les équipes passent leur temps à compenser, bricoler, absorber les chocs. Le pilotage se transforme en gestion permanente des conséquences du passé.

Un faux sentiment de contrôle

Les arbitrages différés produisent un faux sentiment de contrôle. En repoussant la décision, les instances de gouvernance ont l’impression de garder la main, de ne pas se précipiter. En réalité, elles abandonnent progressivement leur capacité de choix. Le système décide à leur place. Les contraintes deviennent externes et non négociables : délais incompressibles, budgets verrouillés, jalons réglementaires figés, engagements clients irréversibles.

Pour le chef de projet, les effets sont immédiats. Il perd progressivement la capacité d’anticiper. Il reçoit des décisions tardives qu’il n’a pas pu préparer, ni traduire proprement dans le dispositif projet. Il devient un gestionnaire de crises successives plutôt qu’un pilote. Sa crédibilité s’érode, non pas par manque de compétence, mais parce que la gouvernance l’a privé des leviers nécessaires au bon moment.

Décider tôt ne garantit jamais une bonne décision. Mais décider tard garantit presque toujours une mauvaise mise en œuvre. Ce constat impose un changement de posture en gouvernance de projet. Il ne s’agit pas de décider vite, mais de décider au moment où les options existent encore.

Un cadre d’action simple consiste à rendre visibles les arbitrages différés. Identifier explicitement ce qui n’est pas décidé, par qui et avec quelles conséquences si la décision est repoussée. Le rôle du chef de projet n’est pas de forcer la décision, mais de documenter le coût du non-choix, en termes de rigidité future, de risques accumulés et de marges de manœuvre perdues. Côté gouvernance, il devient essentiel de distinguer ce qui relève d’un besoin réel d’information supplémentaire de ce qui relève d’un évitement politique ou organisationnel.

Reprendre la main sur les arbitrages, c’est accepter que l’incertitude fasse partie du projet. C’est aussi reconnaître que l’absence de décision est, en soi, une décision. Tant que cette réalité reste implicite, les projets continueront à payer le prix du « plus tard ».