Risques systémiques : certains projets échouent par construction !

Risques systémiques : rarement considérés

En gestion de projet, le mot « risque » renvoie le plus souvent à des menaces externes ou contingentes : un fournisseur défaillant, un délai irréaliste, un budget sous-dimensionné, une dépendance technologique. Ces risques sont identifiés, listés, hiérarchisés puis suivis dans des registres plus ou moins sophistiqués. Pourtant, de nombreux projets échouent ou s’épuisent alors même que ces risques ont été correctement anticipés.

Ce paradoxe s’explique par un angle mort persistant : les risques les plus dangereux ne viennent pas toujours de l’extérieur du projet, mais de l’organisation qui le porte. Ils ne prennent pas la forme d’un événement brutal, mais d’un déséquilibre progressif. Le projet ne « déraille » pas ; il se fragilise de l’intérieur, jusqu’au point de rupture. Ces risques, qualifiés de systémiques, sont rarement nommés comme tels. Ils sont d’autant plus difficiles à traiter qu’ils sont normalisés, parfois même valorisés, au nom de la performance, de l’engagement ou de l’agilité. Mieux les appréhender : tel est l'objet de ce papier.

Risques systémiques : sous vos yeux !

Un risque systémique naît lorsque plusieurs mécanismes organisationnels se combinent et s’auto-renforcent. Pris isolément, chacun paraît gérable, voire rationnel. Ensemble, ils produisent une instabilité structurelle.

La surcharge chronique en est un premier exemple. Elle devient acceptable parce qu’elle est partagée, permanente et intégrée aux modes de fonctionnement. Les injonctions contradictoires en constituent un autre : faire vite mais bien, innover sans risque, coopérer tout en protégeant son périmètre. À cela s’ajoutent des décisions différées, faute d’arbitrage clair, et des indicateurs qui rassurent sans décrire la réalité du travail.

Le projet tient alors par compensation. Les équipes absorbent les écarts, les managers lissent les tensions, le chef de projet arbitre en continu. Le système fonctionne, mais au prix d’une tension constante. Cette tension n’apparaît pas dans les tableaux de bord. Elle se lit dans la fatigue, la perte de sens, les conflits larvés, la dépendance excessive à quelques acteurs clés.

C’est précisément ce qui rend le risque systémique difficile à détecter. Il n’est pas perçu comme un dysfonctionnement, mais comme un état normal. L’urgence devient un signe d’importance. La résilience individuelle masque la fragilité collective.

Les projets transverses, particulièrement exposés

Les projets transverses sont particulièrement exposés à ce type de risque. Lorsqu’un projet traverse plusieurs directions, sans autorité hiérarchique claire, il dépend d’arbitrages multiples, souvent implicites. Chaque entité optimise localement ses priorités, tout en affichant un soutien de principe au projet. Le chef de projet devient alors un acteur de régulation permanente, sans levier structurel.

À l’inverse, un projet inscrit dans un périmètre fonctionnel bien défini peut sembler plus protégé. Pourtant, il peut générer ses propres risques systémiques lorsque la pression de résultat conduit à une compression continue des marges de manœuvre, à une invisibilisation des alertes ou à une sur-valorisation des indicateurs de conformité au détriment de la qualité réelle.

Dans les deux cas, le risque n’est pas l’erreur ponctuelle, mais la répétition. Les mêmes tensions reviennent, les mêmes arbitrages sont reportés, les mêmes signaux faibles sont ignorés. Le système produit les mêmes effets, projet après projet.

Lire le fonctionnement de l'organisation

Identifier un risque systémique suppose pour le chef de projet de changer de posture. Il ne s’agit plus seulement de recenser des menaces, mais de lire le fonctionnement réel de l’organisation. Cela passe par l’observation des décalages entre ce qui est prescrit et ce qui est réellement fait, par l’analyse des arbitrages absents, par l’attention portée aux mécanismes de compensation.

L’évaluation de ce type de risque ne se réduit pas à une probabilité et un impact. Elle interroge la soutenabilité du projet dans le temps. Le planning devient alors un outil clé, non pas pour lisser artificiellement la charge, mais pour rendre visibles les tensions structurelles. Intégrer un risque systémique dans un planning, c’est accepter d’y inscrire des points de décision, des zones d’incertitude assumées, des marges explicites.

La question de la responsabilité est centrale. Le chef de projet peut porter l’analyse, mais rarement la solution seul. Un risque systémique appelle une réponse de gouvernance. Il engage les sponsors, les managers fonctionnels, parfois la direction. Ne pas clarifier qui est porteur de la décision revient à renforcer le risque lui-même.

Créer les conditions d'une action colllective

Le vrai pilotage commence quand on accepte de regarder ce que l’organisation fabrique involontairement. Les risques systémiques ne sont ni des anomalies ni des échecs individuels. Ils sont le produit logique de structures, de règles et de priorités implicites.

Les ignorer expose le projet à des dérives silencieuses, à une érosion progressive de la performance et, à terme, à des ruptures brutales. Les identifier, au contraire, permet de transformer le projet en révélateur organisationnel. Non pour accuser, mais pour ajuster.

Dans des environnements complexes, piloter un projet, ce n’est pas seulement maîtriser des délais et des coûts. C’est savoir lire un système, en comprendre les fragilités, et créer les conditions d’une action collective soutenable.

Bibliographie – pour aller plus loin

• James G. March, Decisions and Organizations, 1988

• Diane Vaughan, The Challenger Launch Decision, 1996

• Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team. 2002. Bien que souvent lu sous un angle managérial, l’ouvrage éclaire utilement les mécanismes collectifs qui fragilisent durablement l’action projet.