Gestion de projet : décider n'est (pas toujours) assumer !

Qui décide vraiment, qui assume réellement ?

Le décideur n'assume pas toujours les conséquences de ses décisions

Dans les organisations, la question de la décision est souvent traitée comme un acte ponctuel. On imagine un dirigeant, un comité ou un manager qui « tranche », puis l’organisation exécute. Cette représentation est rassurante. Elle donne l’illusion d’un système clair où chacun connaît son rôle. Dans la réalité, la décision est rarement un événement isolé. C’est un processus diffus, fragmenté, dont les responsabilités se déplacent en permanence.

Officiellement, les niveaux de décision sont définis. La direction fixe la stratégie, les managers déclinent, les équipes exécutent. Mais dès que l’on observe le fonctionnement réel, cette séparation devient floue. Beaucoup de décisions structurantes sont prises en amont, de manière implicite, puis formalisées a posteriori. D’autres sont annoncées au sommet, mais leurs conséquences sont gérées ailleurs. La responsabilité se déplace alors silencieusement vers ceux qui doivent faire fonctionner le système au quotidien.

L'intendance suivra...

Ce décalage est particulièrement visible dans les projets et les transformations. Une décision stratégique est annoncée : réduction de budget, changement de priorité, nouvelle organisation. Le message est clair, personne ne le conteste vraiment. Mais très vite apparaissent les effets secondaires. Qui va absorber la charge supplémentaire ? Qui arbitrera entre les urgences concurrentes ? Qui expliquera aux équipes pourquoi certains sujets sont abandonnés ? Ces questions restent souvent sans réponse explicite.

Lorsque la direction ne prend pas en charge ces conséquences, elles sont transférées vers les managers intermédiaires et les chefs de projet. Ils deviennent responsables de l’implémentation, mais aussi de la régulation des tensions générées. Ils doivent arbitrer sans mandat clair, expliquer des choix qu’ils n’ont pas faits, assumer des décisions dont ils ne maîtrisent pas la logique. Leur rôle se transforme alors profondément. Ils ne sont plus seulement des relais, mais des amortisseurs organisationnels.

Déplacement de responsabilités

Ce déplacement de responsabilité est rarement reconnu. Officiellement, la décision vient d’en haut. Dans la pratique, c’est le manager de terrain qui gère les dégâts collatéraux. Il négocie avec ses équipes, réorganise les priorités, compense les manques de ressources. Ce travail invisible permet au système de tenir. Mais il a un coût : surcharge, usure, perte de sens, sentiment d’injustice. Progressivement, un paradoxe s’installe. Les décideurs formels conservent le pouvoir symbolique, mais la responsabilité réelle glisse vers ceux qui exécutent. Les managers deviennent responsables sans être décideurs. Ils assument sans avoir choisi. Cette dissociation fragilise la légitimité managériale. Comment engager une équipe lorsque l’on doit porter des décisions qui n’ont pas été discutées à son niveau ?

Ce mécanisme Décider / Assumer explique en partie la défiance croissante envers les discours stratégiques. Les équipes comprennent très bien les décisions prises. Ce qui pose problème, ce n’est pas leur contenu, mais la manière dont leurs effets sont gérés. Lorsqu’une organisation ne prend pas en charge les conséquences de ses choix, elle délègue implicitement cette charge aux niveaux intermédiaires. Le système se protège, mais au détriment de ceux qui font fonctionner l’opérationnel.

Décider ne consiste donc pas seulement à choisir une orientation. C’est assumer l’organisation que cette orientation produit. Cela implique d’anticiper les impacts, de clarifier les renoncements, de rendre visibles les arbitrages. Une décision responsable est une décision accompagnée. Elle ne se contente pas d’énoncer un cap, elle crée les conditions pour qu’il soit soutenable.

Décider et assumer : changement de posture nécessaire des équipes de direction

Pour les équipes de direction, cela suppose un changement de posture. Il ne s’agit plus seulement de décider, mais de rester présentes dans la durée. De suivre les effets produits, d’ajuster, de reconnaître les tensions. La responsabilité ne s’arrête pas au moment de l’annonce. Elle commence réellement après.

Pour les managers intermédiaires, cette lecture change également la perspective. Leur malaise ne vient pas d’un manque de compétences, mais d’une position structurelle inconfortable. Ils sont pris entre des décisions stratégiques et une réalité opérationnelle qu’ils doivent rendre compatible. Comprendre ce mécanisme permet de sortir d’une culpabilisation individuelle et de nommer un problème organisationnel.

En définitive, la qualité d’une gouvernance se mesure moins à la pertinence des décisions qu’à la manière dont leurs conséquences sont prises en charge. Une organisation mature ne laisse pas ses managers absorber seuls les effets de choix qu’ils n’ont pas faits. Elle assume collectivement ce qu’elle produit.

Décider, ce n’est pas seulement choisir. C’est accepter d’en porter la responsabilité jusqu’au bout.

Aller plus loin, lire ou relire :

Richard M. Cyert, James G;March, A Behavioral Theory Of The Firm, 1963

Vincent AWJ. Marchau, Warren E. Walker, Peter TJ. Bloemen, Decision Making Under Deep Uncertainty, 2019

Andrew S; Grove, High Output Management, 1983