Le transfert silencieux de la responsabilité

La responsabilité se déplace

Ceux qui décident ne sont pas ceux qui assument

Dans de nombreuses organisations, la décision est formellement prise au sommet. Les orientations stratégiques sont validées en comité, les budgets arbitrés par la direction, les priorités affichées dans des plans structurés. Pourtant, lorsque ces décisions produisent des effets concrets sur le terrain, ce ne sont pas leurs auteurs qui en portent le poids.

La responsabilité se déplace. Elle glisse, presque imperceptiblement, vers les managers intermédiaires et les chefs de projet. Ce déplacement n’est jamais explicité, mais il structure profondément le fonctionnement réel des organisations.

Managers de proximité : destinataires du transfert de responsabilités

Officiellement, les rôles sont clairs. Les directions décident, les managers exécutent. En pratique, la frontière est beaucoup plus floue. Lorsqu’une décision stratégique crée des tensions, des surcharges de travail ou des conflits de priorités, ce sont les managers de proximité qui doivent gérer les conséquences.

Ils deviennent les interlocuteurs des équipes, les récepteurs des frustrations, les traducteurs de décisions parfois incompréhensibles. Ils expliquent, justifient, temporisent. Ils font « tenir » le système, alors même qu’ils n’ont pas participé aux arbitrages.

Chaque décision produit des effets secondaires

Chaque décision produit des effets organisationnels secondaires. Réduire un budget signifie redistribuer la charge de travail. Modifier une priorité implique de renoncer à d’autres projets. Accélérer un délai génère de la pression ailleurs.

Lorsque ces effets ne sont pas pris en charge par ceux qui décident, ils sont absorbés localement. Le manager compense. Il négocie avec ses équipes. Il réorganise en urgence. Il arbitre dans l’ombre ce qui aurait dû être clarifié en amont.

Ce transfert est rarement reconnu. Il est considéré comme « normal », comme faisant partie du rôle managérial. Pourtant, il modifie profondément la nature du travail. Le manager ne se contente plus d’exécuter, il porte la responsabilité politique des décisions qu’il n’a pas prises.

Ce que cela change pour les chefs de projet

Les chefs de projet se retrouvent dans une position encore plus fragile. Ils sont responsables de la réussite opérationnelle, mais dépendants de décisions qu’ils ne maîtrisent pas. Lorsque les arbitrages ne sont pas clairs, ils doivent trancher eux-mêmes, sans mandat explicite.

Ils deviennent des amortisseurs organisationnels. Leur rôle consiste moins à piloter qu’à absorber les contradictions du système. Cela fragilise leur légitimité, car ils apparaissent comme responsables de choix qui leur échappent.

Le transfert de responsabilité est un mécanisme central du fonctionnement réel des organisations. Il permet au système de tenir, mais au prix d’une surcharge invisible pour les managers et chefs de projet. Une gouvernance mature ne se contente pas de décider. Elle assume les conséquences de ses décisions, au lieu de les externaliser silencieusement. On n'y est pas toujours.