Le transfert silencieux de la responsabilité

La responsabilité se déplace

Dans de nombreuses entreprises, un constat revient avec insistance. Les managers seraient débordés. Ils auraient du mal à prioriser. Ils peineraient à faire coopérer les équipes. Ils remonteraient trop de problèmes. Ils manqueraient parfois de leadership. Face à ces difficultés, les organisations investissent massivement dans la formation managériale. Elles cherchent à développer les compétences de leurs managers afin qu'ils deviennent plus autonomes, plus efficaces et plus performants. Cette démarche est souvent utile. Mais elle pose une question rarement abordée. Et si les managers n'étaient pas le véritable problème ?

L'équation impossible

Observons ce qui se passe concrètement dans beaucoup d'organisations. La direction demande simultanément :

• davantage de qualité ;

• davantage de rapidité ;

• davantage d'innovation ;

• davantage de satisfaction client ;

• moins de coûts ;

• sans ressources supplémentaires.

Chaque objectif peut être légitime pris isolément. Le problème apparaît lorsqu'ils entrent en contradiction. Faut-il privilégier la vitesse ou la qualité ? L'innovation ou la standardisation ? La réduction des coûts ou le renforcement des effectifs ? Très souvent, ces arbitrages ne sont pas explicitement réalisés au niveau où les décisions sont prises. Ils sont transmis aux managers.

Ces derniers deviennent alors les arbitres permanents des contradictions du système.

Lorsqu'un collaborateur demande quelle priorité doit l'emporter, la réponse n'existe souvent nulle part. Le manager doit l'inventer. Lorsqu'un projet entre en conflit avec un autre, il doit arbitrer.

Lorsqu'une surcharge apparaît, il doit absorber les tensions. Peu à peu, il devient l'amortisseur organisationnel de décisions dont il n'est pourtant pas l'auteur.

Transfert de responsabilité et ... d'ambiguïté

La plupart du temps, ce double transfert responsabilité / ambiguïté n'est ni volontaire ni assumé. Très peu de dirigeants décident consciemment de transférer leurs problèmes aux managers. Le mécanisme est beaucoup plus subtil.

La direction fixe des objectifs. Elle lance des initiatives, valide des projets, définit des ambitions. Puis elle considère que l'organisation trouvera naturellement comment les faire coexister. Le discours utilisé est généralement positif. On parle d'autonomie, de responsabilisation.

Pourtant, derrière ces termes peut parfois se cacher un phénomène différent. L'organisation ne délègue pas seulement de l'autonomie. Elle délègue aussi de l'ambiguïté. Elle transfère des arbitrages non réalisés, des contradictions non traitées, des renoncements non explicités, des risques non assumés. Ce qui est présenté comme une marque de confiance devient parfois un déplacement discret de la responsabilité.

Pourquoi les organisations produisent-elles ce phénomène ?

Ce mécanisme est aujourd'hui particulièrement fréquent. D'abord parce que les entreprises évoluent dans des environnements de plus en plus complexes. Les transformations se multiplient.

Les exigences des clients augmentent. Les contraintes réglementaires se renforcent. Les technologies évoluent rapidement. Face à cette complexité, les directions cherchent légitimement à accélérer.

Mais accélérer ne fait pas disparaître les arbitrages ; cela conduit parfois à les reporter. Il y a toutefois une deuxième raison est plus profonde. Les organisations valorisent fortement les objectifs.

Elles valorisent beaucoup moins les renoncements. Dire que l'on veut améliorer la qualité est facile.

Dire explicitement ce qui sera ralenti ou abandonné pour y parvenir est beaucoup plus difficile.

Pourtant, toute priorité réelle implique un renoncement. Enfin, les dirigeants sont généralement évalués sur les résultats obtenus. Ils le sont beaucoup moins sur la qualité des arbitrages qu'ils rendent possibles dans l'organisation. Le système récompense la performance visible. Il mesure rarement les coûts invisibles qu'il génère.

À quoi ressemble une gouvernance mature ?

Une gouvernance mature ne consiste pas à tout centraliser. Elle ne consiste pas davantage à contrôler davantage, elle repose sur un principe beaucoup plus exigeant : assumer les conséquences organisationnelles des décisions prises. Lorsqu'elle définit une priorité, elle explicite également ce qui cesse d'être prioritaire. Lorsqu'elle lance une initiative, elle précise les ressources qui lui seront consacrées. Lorsqu'elle crée une contrainte, elle identifie les arbitrages nécessaires.

Lorsqu'elle demande davantage à l'organisation, elle rend visibles les impacts attendus. Elle accepte également d'exprimer les incertitudes. Elle distingue ce qui est connu de ce qui ne l'est pas encore. Elle définit clairement les critères d'escalade. Elle précise quels problèmes doivent être résolus localement et lesquels doivent remonter vers les instances de décision.

Autrement dit, elle refuse que les contradictions stratégiques soient résolues au hasard des situations locales.

Ce que font différemment les organisations les plus matures

Les secteurs confrontés à des risques élevés offrent souvent des exemples intéressants. Dans le nucléaire, l'aéronautique, les opérations militaires ou certaines activités offshore, il est difficile de laisser les ambiguïtés organisationnelles se résoudre seules. On imagine assez bien pourquoi ;)

Les responsabilités sont explicitées. Les critères d'escalade sont connus. Les arbitrages critiques sont traités à des niveaux clairement identifiés. Surtout, les renoncements sont assumés. Lorsqu'une priorité devient dominante, les autres sont temporairement reléguées. Ce n'est pas une faiblesse, c'est une condition de cohérence. Ces organisations ont compris qu'il est souvent moins coûteux de réaliser un arbitrage difficile au sommet que de laisser des centaines de managers tenter de résoudre localement la même contradiction.

La vraie performance n'est pas là où on la cherche

Lorsqu'une entreprise rencontre des difficultés d'exécution, la tentation est forte de se concentrer sur les comportements individuels. Former davantage. Contrôler davantage. Reporter davantage. Créer davantage de comités. Pourtant, une partie du problème se situe parfois ailleurs : dans la qualité de la gouvernance elle-même. Soyons clair : une gouvernance mature ne supprime pas la complexité. De fait, aucune organisation ne le peut. En revanche, elle évite d'en transférer silencieusement la charge vers les niveaux intermédiaires. Elle réduit les arbitrages inutiles et diminue les conflits de priorité. Elle améliore la lisibilité des décisions et facilite la coopération.

Et elle permet aux managers de consacrer davantage d'énergie à créer de la valeur qu'à compenser les incohérences du système.

La question n'est donc peut-être pas de savoir comment rendre les managers toujours plus performants mais de savoir combien de contradictions l'organisation leur demande encore de résoudre chaque jour.