Le coût caché de la non-décision

Ne pas décider et espérer n'est pas la meilleure combinaison

Si la prise de décision reste un sujet couru en sciences de gestion, on parle surtout de décisions prises trop vite, rarement de celles qui ne sont jamais prises. Pourtant, la non-décision est l’un des mécanismes les plus coûteux du fonctionnement réel des projets et du management. Elle ne fait pas de bruit, ne laisse pas de trace formelle, mais elle structure profondément le travail quotidien.

Prenons le cas d’un projet de transformation d’un système d’information RH dans un groupe multi-sites. Dès les premières phases, une question centrale se pose : faut-il harmoniser les processus ou laisser une part d’adaptation locale ? Le sujet est identifié comme sensible. Il touche à l’autonomie des sites, aux rôles des équipes RH locales et à la répartition des budgets. En comité de pilotage, la décision est systématiquement repoussée. On demande des analyses complémentaires, des benchmarks, des simulations d’impact. Le projet démarre malgré tout, sur la base d’hypothèses floues.

Ce type de situation n’est pas marginal. La non-décision se manifeste lorsque des arbitrages structurants — budgétaires, organisationnels, de priorisation ou de gouvernance — sont différés sans échéance claire. Les réunions se succèdent, les dossiers s’épaississent, mais personne ne tranche réellement. Officiellement, il s’agit de prudence. En réalité, c’est souvent une stratégie d’évitement.

La non-décision exige d'aller au-delà du manque de courage dans l'analyse

Ce phénomène n’est pas d’abord un manque de courage individuel. Il est profondément organisationnel. Décider, c’est rendre visibles des conflits d’intérêts, créer des gagnants et des perdants, figer temporairement une orientation dans un environnement incertain. Dans beaucoup d’organisations, les instances de gouvernance ne sont pas conçues pour assumer ce rôle. Les responsabilités sont diffuses, les mandats ambigus, les critères d’arbitrage implicites. La non-décision devient alors une solution par défaut, socialement acceptable.

Dans notre projet RH, l’absence d’arbitrage initial sur le niveau d’harmonisation a des effets très concrets. Les chefs de projet locaux interprètent différemment les orientations. Certains standardisent, d’autres adaptent. Les équipes IT développent des solutions provisoires. Les managers de proximité doivent expliquer des choix qu’ils n’ont pas faits. Le projet avance, mais de manière désynchronisée. Les tensions apparaissent plus tard, lors des phases de déploiement, là où les marges de manœuvre sont les plus faibles.

La non-décision produit ainsi un déplacement de la complexité. Ce qui n’est pas tranché au niveau stratégique ou de gouvernance est absorbé par l’opérationnel. Les chefs de projet et managers arbitrent sans mandat formel, bricolent des compromis temporaires, gèrent des frustrations diffuses. Le coût est invisible dans les tableaux de bord, mais réel : perte de temps, démotivation, incohérences structurelles, érosion de la confiance.

Une capacité à décider dans l'inconfort

Par contraste, une gouvernance mature ne se définit pas par la qualité de ses processus formels, mais par sa capacité à décider dans l’inconfort. Elle repose d’abord sur une clarification explicite des rôles : qui décide quoi, à quel moment, selon quels critères. Elle assume que certaines décisions sont irréversibles à court terme et qu’elles produisent des tensions légitimes. Elle traite ces tensions là où elles naissent, plutôt que de les laisser se diffuser silencieusement.

Dans une gouvernance mature, le comité de pilotage du projet RH aurait posé dès le départ une décision de principe, même imparfaite : par exemple, un socle de processus harmonisés obligatoire, avec des marges d’adaptation clairement définies et arbitrables. Cette décision aurait pu être révisée plus tard, mais elle aurait donné un cadre explicite à l’action. Les désaccords auraient été visibles, discutés et arbitrés au bon niveau.

Revenir à la non-décision, c’est accepter une forme de confort illusoire. Revenir à une gouvernance mature, c’est accepter l’exposition, la responsabilité et le conflit régulé. Pour les managers et chefs de projet, l’enjeu n’est pas seulement de mieux décider eux-mêmes, mais de questionner les dispositifs de gouvernance dans lesquels ils évoluent. Là où les décisions n’arrivent jamais, ce n’est pas la volonté qui manque, c’est le système.

Managers et chefs de projet : identifiez dans vos projets et vos équipes, les décisions systématiquement différées et posez la question de leur lieu légitime. Tant que cette question n’est pas traitée, la non-décision continuera de gouverner à votre place.