La décision propre et ses effets sales : ce que l’organisation délègue sans le dire

Je ne veux pas le savoir !

Dans beaucoup d’entreprises, les décisions sont prises, annoncées et parfois même soigneusement argumentées. Elles sont actées en comité, formalisées dans des supports et relayées dans les circuits de communication internes. Pourtant, une fois la décision prononcée, l’organisation agit souvent comme si le travail était terminé. Comme si décider suffisait.

Or une décision ne s’arrête jamais à son énoncé. Elle déclenche une série d’effets différés : redistribution de charge, tensions entre équipes, renoncements implicites, ajustements locaux. Ces effets sont bien réels, mais ils restent rarement traités comme faisant partie intégrante de la décision elle-même.

Une stratégie d'évitement de l'organisation

Lorsqu’une direction change une priorité stratégique, ferme un projet ou réduit un budget, le message est généralement compris sans ambiguïté. Les acteurs savent ce que cela implique. Ce qui manque, en revanche, c’est la prise en charge explicite des conséquences. Qui va absorber le travail déplacé ? Qui va gérer les arbitrages devenus nécessaires ? Qui va porter les renoncements et en expliquer la logique ?

Faute de réponse formelle, chacun se débrouille à son niveau. L’organisation ne nie pas la décision, mais elle évite d’affronter ce qu’elle produit. Ce mécanisme permet de préserver une image de maîtrise au sommet. La décision reste « propre » sur le plan politique et symbolique, tandis que ses effets, souvent conflictuels ou coûteux, sont délégués silencieusement vers l’opérationnel.

Il ne s’agit pas d’un dysfonctionnement marginal, mais d’un mode de fonctionnement courant. La gouvernance traite l’acte de décider comme un événement ponctuel, alors que ses effets relèvent d’un processus long, complexe et socialement exposé.

Un décalage qui alimente le cynisme managérial

Ce décalage pèse directement sur les chefs de projet et les managers intermédiaires. Ils héritent de décisions incomplètes qu’ils doivent rendre opérationnelles sans cadre clair. Ils improvisent, négocient, arbitrent localement, gèrent des tensions qu’ils n’ont pas créées et pour lesquelles ils ne disposent pas toujours de légitimité formelle.

Progressivement, leur rôle se transforme. Ils ne pilotent plus seulement des projets ou des équipes. Ils deviennent des réparateurs organisationnels, chargés de compenser les angles morts de la gouvernance. Cette position est profondément usante. La responsabilité est bien réelle, mais la reconnaissance reste floue. Les résultats attendus dépendent de choix qu’ils ne maîtrisent pas entièrement.

À terme, ce mécanisme érode la confiance, alimente le cynisme managérial et fragilise la performance collective. L’organisation croit gagner en agilité décisionnelle, mais elle accumule en réalité des coûts humains et opérationnels différés.

Assumer une décision

Assumer une décision ne consiste pas uniquement à la prendre ou à la communiquer. Cela suppose d’en organiser explicitement les conséquences. Cela implique de nommer les impacts, d’anticiper les charges déplacées, de clarifier les arbitrages à venir et de soutenir ceux qui auront à les mettre en œuvre.

Pour les instances de gouvernance, cela signifie accepter que toute décision comporte une part de désordre à traiter, et que ce travail fait partie intégrante de l’acte de décider. Pour les chefs de projet et les managers intermédiaires, cela suppose de rendre visibles ces effets, de les formuler et de refuser, autant que possible, de porter seuls ce qui relève d’un choix collectif.

Décider jusqu'au bout

La question n’est donc pas de décider plus ou moins, mais de décider jusqu’au bout. Tant que l’organisation ne prend pas en charge les effets qu’elle produit, elle délègue silencieusement ses contradictions à ceux qui font tourner le système. Assumer une décision, ce n’est pas seulement la trancher. C’est accepter d’en porter les conséquences, collectivement et explicitement.

Aller plus loin :

1. Herbert A. Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 1947.

2. Richard M. Cyert et James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, 1963.

3. Robert Jackall, Moral Mazes: The World of Corporate Managers, 1988.