Les sites web ne sont plus les seuls à générer des données : ajoutez-y les applis et les objets connectés. Ces données arrivent donc en masse et posent la question : “Que faire avec ? Comment les utiliser ?”. Cette question en amène une autre : “Avec qui les partager ?” ou “Qui peut les utiliser ?”
Le principe des données ouvertes (open data) permet de répondre définitivement à ces interrogations. Les données seraient accessibles à tous, en interne. Les spécialistes chargés de les faire parler (data scientistes) seraient aussi mutualisés (écouter le podcast de Jacob Morgan “HR Works With Enterprise Analytics To Drive Strategy And Provide Value To Business Partners”avec Jennie Carlson, Chief Human Resource officer de US Bancorp). Si les entreprises choisissent cette option, deux impacts sont à prévoir : au niveau du leadership, des managers intermédiaires et finalement au biveau de l’apprentissage quotidien.
Libre accès
Imaginez un accès libre des acteurs de l’entreprise aux données de cette dernière. Tous ne les consulteront pas. Mais certains auront l’appétit / l’intérêt de le faire. L’accès aux données est un accès à la connaissance donc l’acquisition d’un pouvoir. Celui de formaliser des propositions, formuler des hypothèses. Où est la valeur ajoutée du manager intermédiaire s’il ne s’occupe que de relayer l’information que chacun peut trouver ? Où est la place du dirigeant dans la présentation de la stratégie ? Celle-ci redevient un pari sur le futur (ce qu’elle est par nature) plutôt qu’une vérité à avaler consciencieusement par les troupes !
Manager intermédiaire
Avec l’open data, le manager intermédiaire devient transparent sur le “reporting” : il ne peut pas trop “colorer” ses remontées d’information car chacun a accès aux mêmes données. Sa démarche est moins politique (protéger ses intérêts). L’attention des dirigeants se porte sur la valeur ajoutée de son raisonnement : “Partant des données que maintenant je connais en tant que dirigeant, où va-t-il ? Comment y va-t-il ?”
Du coté leadership, les stratégies sont plus facilement critiquées par des acteurs internes avertis. Les dirigeants doivent les argumenter solidement : c’est déjà souvent le cas. Mais surtout elles doivent être encore plus documentées, illustrées. Dans la mesure où les collaborateurs ont accès aux mêmes données métier, le dirigeant doit également accepter d’être interpellé sur sa façon de raisonner. Il n’y a plus d’infaillibilité (que tout le monde feint de croire) dans la décision stratégique. Ses fondements sont discutés car ils sont constitués de données accessibles à tous.
L’open data suppose donc un aplatissement de la hiérarchie traditionnelle, basée sur un relais de consignes et d’information pour travailler. Les données accessibles favorisent un développement des comportements apprenants : tout le monde peut découvrir, rassembler, analyser mais aussi comparer, critiquer. Les certitudes cèdent la place au doute et à l’apprentissage permanent.
* On entend par données ouvertes (open data), les données “externes” (usages et comportements des clients tracés sur les plateformes de l’entreprise et dans les points de vente physiques, achats clients…), les données “internes” (usages tracés des employés sur les outils informatiques internes). Il ne s’agit évidemment pas de données confidentielles (type R&D ou boursières).