Depuis quelques années, plusieurs cabinets conseils (Accenture, Deloitte par ex.) ou entreprises de la “tech” (IBM, Microsoft … à l’exception notable de Facebook) ou encore des entreprises plus traditionnelles (comme GAP ou General Electric) ont abandonné l’entretien de performance annuel au profit de dispositifs plus légers. Que faut-il en penser ?
Passer d’un entretien annuel à des entretiens informels plus fréquents ?
Comment ? La réponse tient à la fréquence des feed-backs donnés par le manager, voire les pairs, à un collaborateur donné. Le feed-back “à chaud” est évidemment pertinent pour ancrer une bonne pratique ou faire prendre conscience d’une mauvaise. L’idée est d’inciter les managers à prendre ce temps (entre 10 et 30’ par feed-back) pour coacher en direct leurs collaborateurs. Les entreprises qui ont abandonné l’entretien de performance annuel évoquent plusieurs raisons :
La vitesse de changement. Les entreprises ne sont plus sur des cycles annuels, dans lesquels les objectifs se “caleraient” sans problèmes. Le pilotage court terme amène des changements rapides dans les objectifs donnés. Il faut être agile pour s’adapter. Et l’entretien annuel “récompense” une certaine immobilité plutôt que l’adaptabilité.
L’agilité, justement, pointe les comportements issus de l’Agile Manifesto de 2001, qui met en valeur l’adaptabilité et la souplesse, la collaboration, l’auto-organisation et l’autonomie, la réflexion après l’action pour corriger et améliorer sans cesse ses pratiques. Ces séquences rapides sont mal intégrées dans l’entretien annuel.
Le travail en équipe (qu’elle soit dans le métier ou en mode projet) devient central. Difficile d’innover, de satisfaire un client en travaillant seul. L’entretien annuel de performance, centré sur un individu, rend mal compte de la contribution de l’équipe et des efforts faits pour travailler ensemble.
La philosophie de cet entretien peut alors sembler obsolète. Le développement des talents s’oriente vers le futur et pas vers le passé. L’entretien annuel, par définition, fait la part belle au bilan. Les fameux talents qu’il faut recruter et garder, n’aiment pas cet exercice imposé. Enfin, la génération Y est exigeante sur son développement et souhaite des feed-backs fréquents. Autant de raisons différentes qui incitent à penser que la philosophie de l’entretien annuel est dépassée.
Que pouvez vous faire ?
Vous adoptez la tendance et vous changez ! Si toutes les conditions évoquées plus haut vous semblent pertinentes, vous supprimez l’entretien annuel. Les managers apprécient alors la performance des collaborateurs à partir des feed-backs donnés tout au long de l’année. Comment inciter les managers à adopter la démarche ?
Pour ancrer la pratique, vous formalisez un court entretien mensuel : ce qui a marché, ce qui moins marché, ce que tu as appris, ce que tu changes, ce que tu développes. Vous formez vos managers à donner mais aussi à recevoir (afin de s’améliorer en tant que manager) des feed-backs : cette technique devient alors le premier outil du manager. Elle façonne les comportements.
Vous mettez sur pied un groupe pilote de managers pour monitorer l’adaptation de la technique sur le terrain. Ce peut être un groupe de partage de bonnes pratiques ou un accompagnement en co-développement managérial. Vos managers sont épaulés dans le changement que vous imposez.
Vous n’adoptez pas la tendance. Elle appelle, en effet, quelques questions :
Sur quel marché de recrutement êtes vous ? La “guerre des talents” qui aboutit à une remise en cause de l’entretien annuel de performance est d’abord une notion liée aux expériences des entreprises high tech. Elles se battent pour trouver des ingénieurs informaticiens, des développeurs et des data scientistes. Ce n’est pas forcément votre cas.
Quid de la vision globale à donner au collaborateur ? Donner des feed-backs fréquents à ces collaborateurs est intéressant mais sans vision globale, ces derniers peuvent s’y perdre. L’entretien annuel permet de dérouler cette vision globale documentée à partir des feed-backs effectués tout au long de l’année.
Est-ce que les feed-backs permettent une évaluation juste de la performance ? L’entretien annuel est un exercice processisé. Tant mieux, il permet ainsi de mieux prévenir les biais dans l’évaluation en obligeant le manager à une certaine distance s’il veut respecter la conduite de l’entretien lui même. De la même façon, l’entretien annuel permet de garder la mémoire des actions et donc de mieux argumenter les éventuelles augmentations. En fait, vous conservez l’entretien annuel mais vous le dopez !
Si ce n’est pas déjà le cas, liez le avec des feed-backs données tout au long de l’année.. Vous tenez compte d’un point clé : le besoin de se situer dans un quotidien mouvant. Profitez de la tendance pour inciter, voire former vos collaborateurs et vos managers à donner ET recevoir des feed-backs. C’est à dire accroître leur capacité à se parler franchement et à construire des relations constructives. C’est à dire à démarrer un chantier qui devrait vous occuper dans les années à venir : l’efficacité et l’intelligence collective.