Enfin, pas toujours ou pas tout de suite … D’abord parce que les membres d’une équipe mettent du temps à se caler les uns par rapport aux autres. Pour une équipe de direction, c’est encore plus long et moins facile pour plusieurs raisons :
Plus la spécialisation des tâches est importante dans l'organisation, plus il y a de désaccords. Par exemple, les commerciaux sont formés pour voir le monde d'une manière, les ingénieurs d’une autre et les comptables encore d’une autre. Et chacun produit des process qui concrétisent ses spécificités dont le patron du département est le gardien ultime. Dans des structures silo, c’est plus prononcé. Et c'est de là que l'on juge les projets et la perception de la réalité des autres. L'empathie n'est pas de mise. D’ailleurs, personne n'a donc les mêmes données et il existe rarement un principe d'accès à tous, aux données de tous les départements.
Or, la transformation d'un excellent spécialiste métier, sélectionné depuis des années sur cette expertise en un représentant de la direction générale est un pas conséquent : il doit en effet, intégrer deux dimensions : tout d'abord la dimension « business ». Le membre du comité de direction doit être un familier du modèle d'affaires et du modèle opérationnel. Dit autrement : il comprend comment l'entreprise fonctionne et comment elle gagne de l'argent. Si cette exigence vous paraît d'une banalité confondante, consulter le paragraphe suivant ;) Le dirigeant doit encore intégrer la dimension politique, au delà de la dimension managériale qu’il a - normalement - déjà digérée. Ce saut éminemment qualitatif est rarement expliqué comme tel, partant du principe qu’un individu très performant sera forcément excellent dans une équipe.
Plus qu’ailleurs, la dimension politique, donc, joue. Mais elle est mal comprise. Chacun a conscience de parler au nom d‘un département, qu’il pense devoir « défendre ». Chacun joue sur son terrain (sa zone d’expertise), aucun ne va sur le terrain des autres car c’est assimilé à une déclaration de guerre et d’invasion de territoire. Difficile alors de transformer ces ambassadeurs d’une logique métier en porte parole de la stratégie de l’entreprise , trans départements par définition !
Enfin, ici comme ailleurs, le raisonnement linéaire ne favorise pas une réflexion efficace. Lorsque l'équipe de direction fonctionne mal, ses membres s’attaquent aux symptômes et pas aux causes du problème. Le dysfonctionnement (conséquence) se manifeste souvent par un manque de confiance mutuelle ou un sentiment d'inefficacité (symptômes pris pour la cause) attribués à la fatalité. Personne ne creuse vers les causes sources détaillées dans les points précédents.
Attention ! Il ne s'agit pas ici d’accroire le fait que tout se vaut et que les disciplines (finance, juridique, production marketing vente, etc.) sont des obstacles et qu'il suffirait de supprimer les spécificités qu'elle représentent pour y arriver. Chaque discipline apporte un angle différent aux problèmes que rencontre l'entreprise ; leur valeur ajoutée n'est donc pas à démontrer. Mais travailler en équipe, ça s'apprend. Mettre à distance son propre département et écouter les points de vue des autres sans pour autant estimer trahir les siens, ça s'apprend. Pour n'importe quelle équipe, y compris une équipe de direction. Parfois on évoque du team building ; il s'agit souvent « d'un moment de convivialité » avec des temps de réflexion sur la stratégie de l'entreprise… Où chacun retrouve son rôle de porte-parole de son territoire. Rares sont les moments d'introspection de l'équipe sur elle-même. Or c'est bien là, lorsque les mécanismes de dynamique d'équipe sont mis à jour, que les personnalités s'affirment, se dévoilent, qu'une équipe peut enfin se connaître en tant que telle.
Idéalement, reconnaître qu’une aide à se construire, si elle est nécessaire pour les équipes, l’est aussi pour le comité de direction. C’est le rôle du DRH et du Pdg de se faire l’avocat de cette solution.
Les suites logiques de ce papier sont :
Webinaire. Durée 1h00. Programme :
Ce webinaire peut se dérouler en ... présentiel durant un comité de direction. Une bonne opportunité pour chacun des acteurs de réfléchir au fonctionnement de l'équipe.