• Erwan Hernot

Travail hybride : le manager va plus…manager


On assiste à l'aboutissement d'un changement de modèle dont on mesure encore assez mal les conséquences. Schématiquement, l'entreprise s'appréhende à deux niveaux. Le premier niveau assez macro est à la disposition des dirigeants pour gérer les relations d'une entreprise avec son environnement. On y trouve la stratégie, la conception organisationnelle, etc. Le second niveau est micro : il consiste plus prosaïquement à gérer les ressources humaines, matérielles et financières, dans le cadre des contraintes existantes afin de produire des résultats conformes aux objectifs organisationnels. Les deux niveaux ont parfois du mal à s'articuler : chacun renvoie un corps de savoirs différent. Dans le premier niveau, le modèle organisationnel est souvent expliqué par la métaphore de la mécanique (le moteur par exemple), tout y est prévu, tout est articulé tout est coordonné. C'est l'usine taylorienne façonnée par la logique de division du travail. L'encadrement surveille les temps de présence au poste de travail. Le bureau des méthodes élabore des modes opératoires et prescrit le rythme de travail. L'organisation, imposée à tous, fait le reste. Le travail peut se fondre en un contrat, C'est la vision classique et transactionnelle client-fournisseur à l'origine du management Command&Control. Le contrat stipule ce qu'il y a à faire et le collaborateur s'exécute. La première brèche est venue de l'éruption, en nombre, des travailleurs de la connaissance dans les années 1970. La transformation digitale a élargi ladite brèche en bousculant les modèles d'affaires. Aujourd'hui, Le travail hybride déployé à grande échelle, accorde une plus grande autonomie aux salariés et mise davantage sur leur coopération. L'autonomie se justifie du fait de l'incapacité de prévoir et de prescrire l'ensemble des cas de figure et des situations que l'individu est susceptible de rencontrer dans l'exécution de son travail. En effet, les salariés produisent en partie leur propre situation de travail. Ce constat dévoile trois inconnues qui sont autant de défis pour le manager.


Une ligne hiérarchique plus courte

Plus les salariés seront autonomes, plus la ligne hiérarchique sera courte et plus les compétences du manager sont différemment sollicitées. Elles se classent en trois groupes : 1) les compétences stratégiques : anticiper, inventer le futur, rappeler les objectifs, proposer des scénarios, orienter les actions de l'équipe vers la qualité de service aux clients ; 2) les compétences de gestion : conduire des processus et des projets, accompagner les changements, traiter les écarts entre objectifs et résultats, optimiser le rapport coût/efficacité de l’unité ; 3) les compétences relationnelles : installer une proximité avec chaque collaborateur, faire émerger la compétence collective, multiplier et intensifier les relations sociales au travail. Le travail hybride induit un changement de «dosage » en mettant l'accent sur les 1 et 3. Dans la partie 2, le contrôle se limite maintenant au contrôle des résultats. La conformité des gestes professionnels est moindre et la surveillance des horaires de travail inexistante. Le manager simple transmetteur d'une logique organisationnelle créée par le bureau des méthodes n'existait déjà plus. Mais le manager, champion des « ajustements » du travail dans le couloir du bureau ne peut plus le faire non plus. D'abord parce qu'il n'a plus ses troupes sous la main ; ensuite parce que, à moyen terme, il encadrera des équipes plus importantes (conséquences d'une ligne hiérarchique plus courte). Dans ce contexte le micro management « de confort » n'est plus possible. Ça va déstabiliser les moins solides dans la mission.


Une convergence individu / entreprise plus problématique

La convergence des objectifs organisationnels et des objectifs individuels ne va déjà pas de soi, en présentiel. Inutile de rappeler aux lecteurs/lectrices les épisodes où ils/elles se sont arrachées les cheveux pour faire rentrer au chausse-pied les seconds dans les premiers… Les objectifs de l'individu doivent s'appuyer sur des enjeux qui permettent de réaliser cette convergence. C'est toute la mission du manager : il doit être capable d'empathie afin d'analyser en terme d'enjeux, la réalité concrète des situations mixtes télétravail/présentiel. Il doit donc repérer les avantages que procure la situation et les inconvénients qu'elle provoque pour chacun de ses équipiers. Or, les situations sont extraordinairement différentes. Le travail est un échange : cette interprétation est valable pour tout le monde. En revanche, les termes de l'échange sont là aussi divers : « Je reçois des rétributions en échange de ma contribution aux objectifs organisationnels. J'accepte d'autant mieux de supporter les effets négatifs, qu'ils se trouvent compensés par des conséquences positives.» Sur le lieu de travail, la proximité permet des ajustements improvisés. À distance, le manager ne « voit » pas l'évolution de l'analyse du collaborateur et possède moins d'opportunités de rencontre pour en parler. Vous me direz que des opportunités de rencontre, ça se provoque : c'est exact mais dans le fracas du quotidien, c'est loin d'être facile…


Un manager gardien à distance, du contrat psychologique... qu'il ne connaît pas !

Pour un salarié donné, le lien entre les objectifs organisationnels et son comportement se trouve assuré et garanti par un contrat qui va bien au-delà du contrat juridique de travail, lequel se limite à des mises en conformité avec la DRH. Ce contrat psychologique est rarement explicité et surtout rarement suivi et pris en charge. Du fait du contenu concret des enjeux et des relations de pouvoir, seul le manager est en mesure réelle de le faire c'est-à-dire d'en assurer les négociations successives en certaines occasions et d'en contrôler le respect en permanence. C'est un point fondamental parce que le contrat psychologique comporte, un sentiment de justice - ou d'injustice -. C'est un mobile puissant qui conditionne le comportement du collaborateur. A contrario, les ruptures de ce contrat peuvent générer quatre types de réactions : la parole, le silence, le retrait et la défection. Les quatre endommagent plus ou moins fortement la performance. La parole vise à maintenir le contrat par l’échange : le collaborateur tente de retrouver des termes du contrat qui lui conviennent. Le silence est plus grave, car il signifie que le collaborateur perçoit les termes du contrat comme non négociables. Sans échange avec le manager (dans la mesure où ce dernier est capable de détecter le problème), on se dirige vers le retrait. Ce retrait consiste pour le collaborateur à réajuster sa contribution en fonction de ce qu'il perçoit comme la réduction de l’apport de l’employeur. C'est par exemple, ce collaborateur qui réduit de façon apparemment inexpliquée, l'aide qu'il prodiguait aux collègues. Enfin, la défection, et l'aboutissement logique d'un retrait qui n'a pas été géré par le manager : le collaborateur quitte l'entreprise.


Le management hybride reste à installer à la fois dans les pratiques des managers et dans les mentalités. "La route est droite mais la pente est forte" disait l'ineffable Jean Pierre Raffarin.


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