« Quand on a un problème managérial, il faut former les managers. » Le raisonnement paraît simple : la formation est, en effet, un des éléments fondamentaux de la performance managériale. Elle n’opère toutefois pas toute seule. Elle s'insère dans une équation plus vaste et plus complexe. Laquelle appelle la question : quelles sont les conditions pour qu’un « bon manager » fasse du « bon management » (1)? Tenter, modestement, un inventaire : tel est l'objet de ce papier.
Défier la règle des 5C
Il y a schématiquement 2 cultures dans une entreprise. Celle proclamée à coup de « valeurs » par la direction ; elle n'est généralement pas opérante au quotidien et n’aide en rien l’instauration d’un bon management puisqu'elle n'a pas prise sur la réalité. La culture réelle, opérante, c’est l’apprentissage partagé, accumulé des membres de l’entreprise au fur et à mesure qu'ils résolvent leurs problèmes d'adaptation externes ou internes. Dans les expériences engrangées par ce collectif, ce qui a bien fonctionné (par rapport aux objectifs que s’est fixée l’équipe de direction de l’entreprise) sera validé et transmis aux nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, de penser, de ressentir et de se comporter par rapport à ces problèmes. C’est un système de croyances, de valeurs et de normes de comportement - notamment celles des dirigeants, puissants vecteurs de culture - qui deviennent des acquis qu'on ne questionne plus consciemment. Ainsi des dirigeants priorisant l’humain concrétiseront un management participatif, tandis que ceux orientés sur les résultats encourageront une approche plus directive. Des dirigeants valorisant la qualité et l'innovation inciteront les managers à essayer en dédramatisant l'échec, tandis que ceux axés sur la rentabilité les encourageront surtout à se concentrer sur la réduction des coûts. Une culture d’entreprise qui induit un bon management, favorise l’avènement d’une organisation apprenante qui conserve une forte sensibilité entrepreneuriale. La première caractéristique propose des démarches telles que le partage de connaissances en continu et à tous les niveaux de l'entreprise, la possibilité d'expérimenter afin d'innover et de s'adapter, l’utilisation constante du feed-back qui apprend à s'améliorer. Une organisation apprenante suppose en effet un management centré sur le collaborateur (c’est lui qui apprend) avec une exigence de développement que ce dernier se doit à lui même. L'état d'esprit entrepreneurial fait contrepoids à l'extension de la bureaucratie, quand l'entreprise grandit, pour demeurer proche des produits et des clients.
La culture va conditionner le positionnement du manager de proximité dans le système. Ce manager répartit son temps en gros, en trois types d'activités différentes : celle du spécialiste métier, les tâches administratives et la mission managériale proprement dite. Il doit avoir une compréhension claire de ce dont il est responsable et de l’autorité qu’il détient pour faire vivre la mission managériale. Sous un prétexte de pression des résultats et de gestion du temps, les dirigeants estiment parfois qu’il n'y a pas de place pour la mise en perspective de l'action et l'expression des éventuelles initiatives de leurs managers. S’ils ne les mobilisent pas sur les enjeux stratégiques et ne relient pas leurs actions aux résultats attendus, la mission managériale se réduit souvent au contrôle de conformité des collaborateurs. Résultat : moins une décision est acceptée par une équipe, moins elle fait autorité, et plus il y aura besoin de contraintes (réunions, rappels, pressions, contrôles...) pour la rendre effective. Le manager se réfugie alors dans la partie administrative de son activité, qui est très formalisée. S'il est perçu comme partenaire de confiance, l’autorité s’exerce sans forcer. Un manager impliqué fait plus naturellement autorité : il n'impose pas, il convainc par ses explications. Pour le dire plus simplement, c’est réussir, dans la « cascade » des objectifs, à défier le fatalisme de la règle des 5 C (« C’est Con, mais C’est Comme Ça »).
Une organisation simple aide le bon management
Les entreprises ont besoin d'une organisation, au-delà de l'élaboration d'un nouvel organigramme, qui réponde à des questions simples : quels sont nos objectifs ? Quelles sont les tâches de base ? Qui prend quelles décisions ? Quelle est la structure de la communication et quelle est la structure des incitations (financières, carrière,...) ? Qui a accès aux ressources ? Qui a la responsabilité formelle ? Pour que les managers puissent déployer leurs talents, l’organisation déploie un nombre limité de matrices (2 axes matriciels maximum : par exemple, les projets et les processus transverses) et de niveaux de management (5 maximum). Cette - relative - simplicité rend l'entreprise lisible pour ses membres. Dans ce contexte, le manager comprend mieux son rôle, son périmètre d’intervention, ses responsabilités ainsi que ceux de ses subordonnés. C’est la condition d'une supervision, communication et délégation efficaces. Ce périmètre se pondère par la qualité du travail à mener. Un périmètre étroit peut être approprié pour les managers qui supervisent un travail complexe, tandis qu'un périmètre plus large reste réaliste pour ceux qui gèrent des tâches de routine.
Quelles ressources humaines renforcent le bon management ?
Il y a tout d'abord les constats d'évidence. Une gestion des ressources humaines bien menée réduit l’absentéisme, le turnover, les accidents du travail, la dégradation du climat social, le déséquilibre de la pyramide des âges, etc. La rémunération liée aux performances est pensée comme un composant à part entière du système de management (où, s’il y a responsabilité, il y a autorité). La mobilité interne est valorisée. L'entreprise développe son attractivité pour recruter. Elle sort le manager d'un état de perpétuelle urgence et le rend disponible pour améliorer sa pratique managériale et investir dans l'avenir, c'est-à-dire développer ses équipes (former et gérer les carrières). Ce qui permet d'enclencher un cercle vertueux. Pourtant, de façon moins intuitive, les RH jouent un rôle dans la perpétuation des pratiques de management issues des premières usines (de 1890 à 1915 quand même ;). Les pionniers affrontaient alors le problème suivant : "Comment transformer les êtres humains en robots semi-programmables ?" (2) Les solutions conçues et mises en œuvre pour résoudre ce problème visaient à supprimer autant de « travail cérébral » que possible ; micro-manager les salariés pour assurer une productivité maximale ; utiliser la division du travail pour le simplifier grâce à la spécialisation des tâches. Affirmer que les problèmes de management d'aujourd'hui sont très différents de ceux du début des années 1900 tient de l’euphémisme. Changer de logique suppose ici se changer d'abord soi-même. Ainsi, une équipe RH qui s'appuie sur une gestion légère reste plus facilement à l'écoute de ses clients internes : les managers. La « lourdeur » de l’organisation RH (plus tournée sur sa propre logique, ses réflexes, ses processus) l’en éloigne.
Le PDG et l’équipe de direction, partenaires du manager ?
Un tel sous-titre va faire sourire. Voici pourtant le portrait de ce PDG. Il a effectué une grande partie de son parcours - et ses preuves - dans l'entreprise qu'il dirige. Débarrassé de problèmes d'ego, il a assuré très tôt sa succession : C'est un indicateur qu’il se situe dans une continuité et dans un collectif qui le dépasse et auquel il ne fait que contribuer. Sa principale compétence, c'est de concilier vision et mission. Équipé de ce baromètre, il est capable de prendre des risques et d'en assumer les conséquences. Il a une connaissance intime de son secteur d'activité qu'il sait vendre à de nouveaux talents plutôt que de recourir à des consultants. Il est concentré sur ses parties prenantes (ses clients, ses collaborateurs, ses actionnaires) et sur ses produits. Il ne se disperse pas dans des activités externes qui ne seraient valorisantes que pour lui. Il est au contact régulier et fréquent de ses managers intermédiaires ; il a avec eux des conversations impromptues et concrètes. Humble mais ambitieux : le rencontrer c'est ensuite se fondre dans un volontarisme collectif.
J'ai eu l'occasion ici de détailler le fait que la plupart des comités de direction ne sont pas de véritables équipes. Imaginons l’inverse : chacun de ses membres se vit en acteur d'un collectif qu'il sert pour aboutir à une valeur ajoutée commune et non pas un gardien de son propre territoire, produisant sa propre logique. En effet, chaque fonction est évidemment nécessaire à l'efficacité organisationnelle. Mais l’une des fonctions essentielles du PDG est de s'assurer que ces sous-cultures soient alignées sur des objectifs organisationnels partagés. De plus, le comité de direction doit être d'une taille raisonnable c'est-à-dire que le périmètre de chaque direction support ou opérationnelle représentée reste clairement identifiable ; il y a peu de consolidation de plusieurs métiers aux logiques différentes sur un même poste de direction. Ainsi, quand ils prennent la parole, les membres de ce comité savent de quoi ils parlent. Le comité bénéficie d'une connaissance de l'entreprise à 360° ; il n'y a pas d'angle mort. Pour s'en assurer, il faut encore garantir une diversité des âges, des origines, des expertises voire des nationalités. Enfin, lorsque l'équipe dirigeante est associé au capital et donc partie prenante aux risques financiers pour un montant significatif (au moins un an de salaire fixe plus variable), on sort du confort d’une logique pure d'expertise métier pour aller vers une logique stratégique à laquelle chacun va contribuer. Cette logique est alors orientée vers une croissance organique qui est plus exigeante en capital humain : qualité du management intermédiaire, culture de l'entreprise. La boucle est bouclée.
(1) Par bon « management » j'entends : respecter l'équilibre entre la performance et le bien-être du manager et de son équipe.
(2) Gary Hamel, What Matters Now, 2012