Piloter à l’aveugle avec de bons chiffres : le piège des indicateurs projet

Les statistiques, c'est l'art de mentir avec précision ;)

L’illusion du pilotage rationnel

Les projets baignent dans les indicateurs. Avancement, respect des délais, consommation budgétaire, taux de charge, productivité des équipes : tout semble mesuré, suivi, maîtrisé. Pour le chef de projet, ces chiffres sont devenus la langue officielle du pilotage. Ils rassurent la gouvernance, structurent les comités, alimentent les décisions. Ils donnent surtout l’impression que le projet est sous contrôle. Pourtant, cette profusion d’indicateurs produit un effet pervers. Plus on mesure, plus on croit voir clair. Et plus on croit voir clair, moins on questionne ce qui échappe aux chiffres. Des projets objectivement fragiles continuent d’afficher des feux verts. Les alertes humaines, organisationnelles ou politiques restent hors radar. Le pilotage devient une mise en scène de la maîtrise plutôt qu’une lecture lucide de la réalité.

Le constat est cruel : les outils censés réduire l’incertitude finissent par l’accroître, en rendant invisibles les véritables zones de risque.

Un indicateur n’est jamais neutre

Un indicateur ne décrit pas la réalité, il la sélectionne. Il matérialise un choix organisationnel : ce qui mérite d’être vu, comparé, discuté. Ce choix n’est jamais innocent. Mesurer l’avancement en pourcentage suppose que le travail soit linéaire et homogène. Suivre le budget suppose que la valeur se résume à des coûts. Mesurer la charge suppose que le travail humain soit une ressource interchangeable et stable.

Ce qui n’est pas mesuré devient secondaire. Les tensions relationnelles, les arbitrages tacites, la perte de sens, l’usure cognitive des équipes, la dégradation progressive de la qualité réelle disparaissent des écrans de contrôle. Elles existent, mais elles ne comptent pas officiellement.

C’est là que naît le faux pilotage. Les chiffres ne sont pas faux en eux-mêmes. Ils sont incomplets. Mais parce qu’ils sont précis, objectivés, présentables, ils prennent le dessus sur tout le reste. Le chef de projet est alors incité à commenter des indicateurs plutôt qu’à interpréter une situation. Il devient gestionnaire de tableaux de bord, alors que son rôle est d’être lecteur de dynamiques complexes.

Des projets “au vert” qui s’épuisent de l’intérieur

Il n’est pas rare de voir un projet afficher un avancement conforme au planning tout en reposant sur une accumulation de compromis invisibles. Les équipes livrent, mais au prix d’heures supplémentaires non dites, de renoncements sur la qualité, de décisions prises sans alignement réel. Le système tient, mais il se rigidifie. Aucun indicateur standard ne capte cette fatigue organisationnelle.

Dans d’autres cas, le respect du budget masque des jeux politiques. Des acteurs coopèrent en apparence, mais freinent en sous-main. Les arbitrages sont repoussés, les responsabilités diluées. Le chef de projet alimente des reportings irréprochables, tout en sachant que les vrais blocages ne figurent nulle part. Le projet avance, mais sans adhésion.

Ces situations ne relèvent pas d’un défaut de compétence technique. Elles relèvent d’un aveuglement collectif produit par la domination des métriques. Ce qui n’entre pas dans le cadre de mesure cesse d’exister dans les discussions formelles.

Apprendre à piloter ce qui ne se mesure pas avec des indicateurs

Piloter un pprojet ancré dans le réel ne signifie pas abandonner les indicateurs. Cela signifie cesser de les confondre avec la réalité. Pour un chef de projet, le premier déplacement consiste à considérer les tableaux de bord comme des signaux partiels, et non comme des preuves de maîtrise.

Piloter un projet complexe suppose d’élargir volontairement le champ d’observation. Cela passe par une attention systématique aux signaux faibles : qualité des échanges, nature des arbitrages, degré réel d’engagement des acteurs, zones de silence en comité, décisions prises hors instance officielle. Ces éléments ne se quantifient pas facilement, mais ils se lisent, s’analysent, se mettent en mots.

Cela suppose aussi un courage managérial. Dire qu’un projet est fragile alors que les indicateurs sont bons expose. Cela oblige à expliciter ce que les chiffres ne montrent pas, à assumer une posture d’interprète plutôt que de simple relais de données. C’est précisément là que le rôle du chef de projet prend toute sa dimension stratégique.

Piloter, ce n’est pas mesurer davantage, c’est voir autrement

Les indicateurs sont devenus indispensables, mais ils sont aussi devenus dangereux lorsqu’ils se substituent au jugement. Un projet ne se pilote pas uniquement avec ce qui est mesurable, mais avec ce qui est significatif. L’essentiel, dans les environnements complexes, ne se laisse jamais réduire entièrement à un chiffre.

Faire évoluer les mentalités, c’est accepter cette limite. C’est reconnaître que le pilotage est un acte d’interprétation autant que de mesure. Le chef de projet qui maîtrise cette lecture élargie cesse d’être prisonnier de tableaux de bord rassurants. Il redevient ce qu’il doit être : un observateur lucide du réel, capable de nommer ce que les chiffres taisent.

Bibliographie pour aller plus loin

• Jerry Z. Muller, The Tyranny of Metrics, Princeton University Press, 2018.

• Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses, Allyn & Bacon, 1990.

• James G. March, The Ambiguities of Experience, Cornell University Press, 2010.