Transversalité, pouvoir et postures : ce que le matriciel ne règle pas

La transversalité suppose un état d'esprit particulier

On évoque les silos depuis des décennies, souvent sur un mode accusatoire. Ils seraient le symptôme d’organisations archaïques, mal conçues, incapables de coopérer. Cette lecture est trompeuse. Les silos ne sont pas une erreur permanente de design organisationnel. Ils sont une conséquence normale de la différenciation. À mesure que les organisations se sont développées, notamment à partir de l’ère industrielle et bureaucratique, la spécialisation est devenue un levier majeur d’efficacité. Structurer par fonctions, métiers ou expertises permettait de gagner en productivité, en maîtrise technique et en fiabilité opérationnelle. Dans des environnements relativement stables, cette logique faisait sens. Le silo offrait des repères clairs, une identité professionnelle forte, des circuits de décision courts et une responsabilité bien définie. Il était un facteur de performance plus qu’un problème.

À partir des années 1970, la complexification des environnements, l’accélération des cycles d’innovation et la multiplication des interdépendances ont rendu ces structures insuffisantes. Les organisations ont alors introduit des formes transverses, et notamment les structures matricielles, censées permettre de concilier spécialisation et coopération. Pourtant, en 2026, le constat demeure inchangé. Les équipes fonctionnent encore en territoires, défendent leurs périmètres et protègent leurs priorités. Le transverse est affiché, mais les silos persistent.

Organisations transverses mais comportements en silo

Le paradoxe est frappant. Les organisations se disent transverses, mais les comportements restent massivement verticaux. La raison tient à une confusion persistante entre structure formelle et fonctionnement réel. Modifier un organigramme ne transforme pas automatiquement les logiques de pouvoir. Les organisations ne fonctionnent jamais uniquement selon leurs règles écrites. Elles fonctionnent à travers des jeux de pouvoir, des arbitrages implicites et des stratégies d’acteurs. Chaque individu, chaque entité, cherche à préserver ses zones d’incertitude, c’est-à-dire les espaces où il conserve de la marge de manœuvre, de l’autonomie ou une capacité d’influence. De ce point de vue, aujourd'hui, le silo n’est pas un dysfonctionnement. C’est une stratégie rationnelle. Il protège des ressources, de la reconnaissance, des budgets et parfois une identité professionnelle.

La structure peut évoluer, les jeux demeurent. Même dans des organisations matricielles, les systèmes d’évaluation, de rémunération, de carrière et de pilotage restent le plus souvent alignés sur la ligne hiérarchique. Le message implicite est clair : ce qui compte vraiment, ce n’est pas la réussite collective du projet transverse, mais la performance du périmètre dont on a la charge. Dans ce contexte, défendre son service n’est pas un comportement déviant, mais une réponse cohérente aux incitations existantes.

Le problème se renforce encore par la rationalité limitée des acteurs. Personne ne dispose d’une vision globale complète. Chacun arbitre à partir de contraintes locales, de priorités immédiates et d’objectifs partiels. Le transverse exige de composer avec des interdépendances complexes, là où l’action quotidienne pousse à simplifier, à réduire l’ambiguïté et à se concentrer sur ce qui est mesurable et directement contrôlable. Le matriciel entre donc en conflit avec les logiques mêmes qui permettent d’agir efficacement au quotidien.

La transversalité est - en plus - un sujet culturel

La transversalité n’est pas seulement une question d’organisation, c’est un sujet profondément culturel. La culture détermine ce qui est réellement valorisé, bien au-delà des discours officiels. Si la loyauté au service, la maîtrise de son périmètre ou la conformité aux attentes de la ligne hiérarchique sont plus récompensées que la coopération transverse, alors le reste relève de l’affichage.

Dans ce cadre, le pouvoir devient un angle mort. Il est souvent perçu comme un défaut moral, quelque chose qu’il faudrait neutraliser ou ignorer. Or le pouvoir est une dimension structurelle de toute organisation. Refuser de le voir, c’est renoncer à agir efficacement. Le transverse expose mécaniquement ces tensions d’intérêts, ces conflits de priorités et ces arbitrages délicats. Pour éviter ces frictions, les organisations développent des routines défensives. Elles préfèrent contourner les sujets sensibles plutôt que de les traiter explicitement.

Le matriciel est, par nature, une structure conflictuelle. Il repose sur une double autorité qui suppose des arbitrages clairs et assumés. Faute de règles explicites et de pratiques managériales adaptées, le pouvoir réel revient presque toujours à la ligne hiérarchique. Le transverse est alors toléré tant qu’il ne perturbe pas l’ordre établi mais il est rapidement neutralisé dès qu’il devient réellement engageant.

Dans ce contexte, le chef de projet et le manager transverse évoluent en terrain politique. Ils n’ont souvent qu’un pouvoir formel limité, voire inexistant. Leur efficacité repose donc sur leur capacité d’influence. Ils doivent comprendre les intérêts en présence, négocier des compromis viables et créer des espaces de coopération là où la structure ne les prévoit pas. Ce travail est rarement reconnu comme tel, les acteurts y sont encore moins formés.

Sortir de l'impasse

Sortir de l’illusion transverse suppose un changement de posture. Le premier pas consiste à cesser de croire que la coopération se décrète. Elle repose sur l’intégration des intérêts, pas sur l’autorité ni sur des compromis superficiels. Accepter le transverse, c’est accepter une perte de contrôle partielle, reconnaître la dépendance mutuelle et assumer la négociation permanente.

Cela implique de travailler sur les systèmes de reconnaissance, les modes de décision et les arbitrages. Tant que ces éléments resteront alignés exclusivement sur la verticalité, le transverse restera marginal. Cela suppose également de développer de véritables compétences relationnelles et politiques chez les managers et les chefs de projet. La collaboration n’est pas une posture naïve, c’est une discipline exigeante qui s’apprend.

Aller plus loin :

Michel Crozier, Ehrard Friedberg L'acteur et le système, 1977

Jeffrey Pfeffer, Managing Wiith Power, 1992

Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

James G. March & Herbert Simon, Organizations? 1958