• Erwan Hernot

Manager, c’est (permettre de) prévoir

Dans un monde difficilement prévisible où il faut à la fois élaborer des plans à trois ans et les changer tous les six mois, le manager doit être prévisible pour son équipe afin d'assurer leur sécurité psychologique. La prévisibilité est d’abord organisationnelle. Elle a une longue histoire dans l'industrie. L'organisation scientifique du travail avait pour objectif ultime de permettre aux acteurs de prédire les résultats de leurs actions et de celles des autres et ainsi agir de manière logique au regard des objectifs communs. Le travail du manager consistait à établir des normes de performance claires. La plupart de ces principes ont d’ailleurs été inventés pour promouvoir la discipline, le contrôle, l'alignement, la fiabilité et la prévisibilité. Cette prévisibilité organisationnelle permet une coordination des tâches (on sait ce que doit/va faire l'autre), une coopération (on agit parce qu’on s'attend à une réciprocité) et même une spécialisation : la prévisibilité permet à chacun de se concentrer sur sa valeur ajoutée. Le professionnel du métier A, fort de cette prévisibilité tout au long de la chaîne de valeur, a pu passer son temps à produire des éléments A. Sans prévisibilité, cet acteur ne saurait pas quel serait le retour exact à propos de l'exécution de son travail. Il risque alors de passer le plus clair de son temps à coordonner sa part de la valeur produite et ses relations avec les autres acteurs, à la fois clients et fournisseurs, qui sont constamment dans son périmètre. Sans prévisibilité, agir peut devenir risqué. La vie au sein d'une entreprise deviendrait incohérente. Cette incohérence ferait perdre un temps précieux à tous les collaborateurs. Ils passeraient du temps à se demander dans quelle direction se dirige leur manager : un temps qui pourrait être dédié à leur mission.

Un monde complexe donc peu prévisible


Le monde dans lequel nous vivons (et les derniers développements géopolitiques le prouvent) est vraiment VICA. Par conséquent, la résolution de problèmes nécessite, pour le manager, de comprendre quel processus de prise de décision est pertinent dans quel contexte. Dans les environnements simples, l'expérience est utile : elle permet une certaine prévisibilité. « Ce problème ressemble à celui que nous avons résolu l'année dernière. Résolvons-le de la même manière ». Dans des environnements complexes, le manager pense avoir besoin d'une analyse avant de prendre une décision mais il n'y a pas deux problèmes identiques. Les systèmes complexes défient l'analyse et donc annihilent la prévisibilité. Or, notre passé organisationnel, nos cultures rationnelles et linéaires sont profondément socialisées dans une tradition de compréhension par l'analyse. Le manager recherche une causalité c'est-à-dire une prévisibilité, une réponse claire à la question « pourquoi ? » Certains gourous du management ont alors établi une équation dont la simplicité pourrait passer pour du bon sens : puisque la prévisibilité est inatteignable, elle est mauvaise. Les pratiques que certains dirigeants ont adoptées pour rendre leur entreprise plus compétitive ignore ce besoin humain de prévisibilité. Ils ont même tendance à considérer ce besoin comme un défaut. Pourtant la prévisibilité reste une qualité fondamentale pour la coopération en environnement hybride. Prenons, par exemple la communication : les équipes distantes doivent créer de nouvelles normes qui instaurent la clarté immédiate des messages. Ainsi, certaines entreprises ont même forgé des acronymes pour leurs communications numériques comme «Réponse sous quatre heures (4HR)» et «Pas besoin de répondre (PBDR)» qui diminuent les incertitudes inhérentes aux conversations virtuelles. Ces conventions peuvent également s’établir à un niveau individuel, comme le temps de réponse préféré des acteurs, le style d'écriture et le ton. Par exemple, certains privilégient des messages courts et rapides, tandis que d'autres préfèrent des réponses plus longues et détaillées. On pourrait d'ailleurs poursuivre avec les préférences - ou la tolérance - pour l'humour et l’informel. Le manager définit précisément à chacun de ses collaborateurs ce qu'il attend en ce qui concerne les résultats et les objectifs, les compétences et les comportements.


Pour compenser cette complexité du contexte, le manager lui même, doit être prévisible


Cette prévisibilité hiérarchique offre un échappatoire par rapport aux émotions. Les pires managers laissent leurs émotions les guider au quotidien. Ils condamnent alors leurs collaborateurs à vivre dans une peur constante en attendant la prochaine éruption émotionnelle (qu'il s'agisse de colère ou de joie). Ces moments arrivent toujours sans avertissement, à des intervalles aléatoires. Cette tendance ruine leur crédibilité :si vous ne pouvez pas contrôler votre propre comportement, comment pouvez-vous vous demander que vos collaborateurs contrôlent les leurs ? Si le manager réagit en fonction de son humeur du moment face à un événement, le collaborateur se trouve dans une situation d'insécurité qui peut produire des résultats à court terme (par la contrainte) mais jamais de résultats durables. La prévisibilité managériale commence par la capacité à reconnaître et mettre à distance ses émotions. Elle se concrétise par une certaine constance de comportement, d'action, de réaction et des décisions face a même événement, quelque soit le collaborateur. Elle n'est pas affectée par la pression extérieure. Elle incarne les règles que le manager a édictées. Le collaborateur doit savoir que, lorsqu'il réalise un travail de qualité, celui-ci sera reconnu et apprécié à sa juste valeur. Lorsqu'il commet une erreur il doit en parler sans crainte de représailles, s’il a respecté les règles définies. En d'autres termes, ce collaborateur doit connaître par avance, le lien entre ses actes et leurs conséquences. Dans le cas de mauvaise nouvelle, le manager communique sur les événements de façon claire, en détaillant le quoi, le pourquoi, le comment, etc. Un manager prévisible sait s’engager sur des repères précis et les expliquer. La prévisibilité consiste ici à créer chez les collaborateurs, des attentes réalistes. Elle aide chacun à ne pas être en alerte tout le temps. Ceci le protège de l'épuisement émotionnel et physique qui guette les collaborateurs ne se sentant jamais à « l’abri ».


La prévisibilité permet une certaine confiance des collaborateurs envers leur manager. La confiance apporte, à son tour, une autonomie aux collaborateurs. Cet enchaînement est particulièrement précieux à l'ère du management hybride.


Photo : cottonbro

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