• Erwan Hernot

Pourquoi les entreprises nomment-elles à des postes de manager, des gens qui n'ont rien à y faire ?


Campons le décor. Ce qu'on attend d'un bon manager, c'est sa capacité à gérer son équipe de façon efficace. Comme les équipes réagissent à la façon dont elles sont traitées, le comportement du manager et son style de management vont conditionner leur niveau de performance. Il y a donc une lourde responsabilité du manager. En plus, avec l'augmentation du nombre de travailleurs de la connaissance, le management des hommes a pris plus d'importance qu'un simple management des opérations. Pourtant, lorsqu'il faut pourvoir un poste de manager (je parle dans ce papier de 1er niveau de management), les acteurs, chargés de décider, font souvent de mauvais choix. Voici 7 raisons qui expliquent pourquoi. Le/la lecteur / lectrice y trouvera - malheureusement - ses petits.


Raison 1. «Le meilleur d'entre eux. » La tentation est grande de nommer le meilleur d'un métier à la tête de l'équipe dans laquelle il se trouve. Par exemple, le meilleur vendeur devient responsable des ventes. Cette tentation peut se comprendre pour deux raisons :

  1. On prend une grille de lecture simpliste des relations dans un groupe : Le meilleur donne l'exemple. Sa légitimité managériale est forte grâce a son expertise technique.

  2. On est ensuite victime d'un effet halo : on ne voit que la réussite de l'acteur dans son métier. On fait alors une équivalence (une équivalence complexe diraient les amateurs de rhétorique ;) entre les compétences mobilisées pour ce succès professionnel et celles qui seront nécessaires à la mission managériale. Pourtant cette dernière nécessite une panoplie de compétences bien différentes. L'expertise conduit assez naturellement au micro management. Le manager-expert ne voit qu'une seule façon d'accomplir une tâche et n'apprécie pas l'apport des autres. Les membres de l'équipe ne sont pas encouragés à se développer, les erreurs sont mal vues et, à moins qu'une tâche ne soit exécutée exactement comme le manager le souhaite, ce dernier n'en considère pas la réussite. Attention, n'en concluez pas que l'exact opposé est valable : sur un premier niveau de management, le manager doit être bien entendu techniquement compétent dans le métier qu'il encadre.


Raison 2. «Le plus ambitieux. » Extraverti, ce salarié de l'équipe s'est imposé auprès d'une hiérarchie qui a fini par s'y habituer. Il est le porte-parole de lui même et fait preuve d'une énergie inépuisable quand il s'agit de parler. C'est donc naturellement à lui qu'on pense quand il faut nommer un manager. Ce profil psychologiquement assez égocentré, est incapable de mettre en valeur le travail de l'équipe. Une fois qu'il a été nommé, il n'écoute pas et, par conséquent, il ne se rend jamais vraiment compte du problème que lui rapportent les équipiers. Les lecteurs connaissent la concrétisation de ce trait de caractère : ce type de manager entend les 1ers mots de l'équipier et l'interrompt avec une solution, qui généralement n'est pas la bonne. Cette faible capacité d'écoute n'a aucune chance de produire une équipe efficace.


Raison 3. «Le plus fidèle. » Le choix s'arrête sur celui qui a fait preuve de conformité à la politique de l'entreprise. Les dirigeants ne perçoivent le management que comme un simple relais de consignes distribuées du haut vers le bas. Il n'y a pas de valeur ajoutée apportée par un manager, encore moins par son équipe. Le manager ainsi nommé reproduit la même logique dans l'équipe. On y repère assez vite les favoris. Difficile ici de cultiver l'esprit critique pourtant indispensable pour progresser. Cet attelage peut fonctionner en croisière mais se révèle totalement incapable d'affronter du gros temps.


Raison 4. « Il le mérite bien. » Le poste de management est une récompense pour services rendus. Ici encore, l'hypothèse sous-jacente c'est qu'il n'y a pas de valeur ajoutée autre que de se conformer aux instructions données, à attendre des équipes. Le manager n'est qu'un poste honorifique pour salariés méritants. Le bon managers est au contact. Lui s'abonne au silence radio pendant des jours (pourquoi faire ? Ce n'est pas de là qu'il tire sa légitimité). Une des raisons qui expliquent cet évitement, c'est qu'il fait souvent partie de ces gens qui ne sont pas à l'aise avec le fait de dire « non ». Il promet de rappeler plus tard mais oublie souvent. Ses réponses sont toujours tardives et provoquent des sarcasmes dans l'équipe.


Raison 5. « Il a d'autres qualités. » Sous-entendu : il a d'autres qualités que celles nécessaires au management. Ce qui, évidemment, est embêtant pour un… manager. Ce raisonnement est extrêmement intéressant parce que la hiérarchie sait que le candidat considéré ne sera pas un bon manager. Mais elle est persuadée que son expertise, son côté autoritaire voire sa brutalité permettront de contrôler l'équipe dont il aura la responsabilité. Dans ce groupe, on peut trouver des maniaques du contrôle, à forte expertise technique. Ils sont incapables de déléguer complètement des projets à leurs équipiers. Tout doit être remonté pour approbation - garantie certaine de goulots d'étranglement. Les équipiers comprennent très vite et attendent…que leur manager approuve leur travail. Il y a donc une énorme perte de productivité.


Raison 6. « On se comprend très bien : j'ai toute confiance. » Voici un biais cognitif à l'œuvre : le futur manager me ressemble. Il me permet de rester dans ma zone de confort. D'une certaine façon, c'est une projection de moi-même à un niveau hiérarchique en dessous. Il y a en effet, des membres de l'équipe qui ressemblent davantage en termes de culture, de valeurs ou même d'éthique de travail à leur manager. La version toxique de cette projection se produit lorsque cela amène le manager à promouvoir leur travail par rapport aux autres, à donner plus de poids à leurs opinions ou à leur apporter plus d'aide. Les autres membres de l'équipe le remarquent rapidement : désengagement à la clé.


Raison 7. « Nommons le ; on verra bien. » Ce raisonnement typiquement darwinien consiste à jeter à l'eau, le futur manager pour voir s'il est capable de nager. Ceux qui le nomment ne sont évidemment pas les membres de l'équipe qui subiront les conséquences de son incompétence éventuelle.


Toutes ces causes, qui parfois se combinent, supposent au démarrage 2 problèmes qu'il faut considérer :

(1) Un très faible poids politique des ressources humaines dans l'entreprise en question. Il s'agit souvent de DRH qui se sont réfugiés dans le côté "régalien" du métier : le juridique, les processus et les relations sociales. Rarement présents au cœur des problématiques humaines de l'entreprise, ils n'ont pas gagné leur place à la table des dirigeants.

(2). Ces dirigeants ne sont pas non plus de bons managers, coté humain. Comment est-ce possible ? Deux raisons rendent plausible cette faible qualité managériale de certains dirigeants.

  • Dans leur évolution de carrière, leurs propres modèles d'excellence managériale étaient rares ou inexistants. Ils demeurent alors sur des bases de Command&Control tatillon sans aucun appétit pour un jeu managérial qui n'en vaut pas la chandelle : trop d'investissement d'énergie pour un retour incertain.

  • Certains leaders sont exceptionnellement doués pour le management stratégique (la vision, l'innovation et d'une façon générale capacité à penser trois coups en avance de leurs concurrents) et mauvais en management humain. Le conseil d'administration et les actionnaires le savent mais arbitrent pour la capacité à élaborer la stratégie. Sans la force d'exécution que représente le management des hommes, c'est un raisonnement à courte vue : l'incompétence dans le management humain produit alors un fort turn over des bons managers !



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