Manager en 2026 : rendre explicite ce que le management enseigne sans le dire ?

Expliciter l'implicite ?

En 2025, l’intelligence artificielle (au sens générative du terme) continue de se diffuser. Les entreprises ont intégré le travail hybride comme un état durable même si le dosage se discute. Pourtant au fil de mes échanges avec des managers, émerge une fatigue accrue, une perte de repères et une difficulté à tenir leur rôle. Ce malaise n’est pas le signe d’une inadaptation individuelle. Il est le symptôme d’un décalage entre un modèle managérial dont ils ont hérité et la réalité contemporaine du travail. Les attentes à leur égard se sont élargies, les contraintes se sont renforcées mais les cadres de l’action sont restés implicites. Cet article s'adresse aux managers et DRH soucieux de traquer et révéler ces non-dits pour démarrer 2026 d'un bon pied.

L’entreprise éduque-t-elle davantage qu’hier ?

Avant de tenter de répondre à cette question, faisons la différence entre éducation et formation. Dans une entreprise, la formation doit permettre à un individu d’acquérir ou de renforcer des savoirs, de maîtriser des savoir-faire, d’adopter des gestes professionnels ou des méthodes identifiées. Elle répond à une logique d’aptitude. L’éducation renvoie à un processus par lequel l’entreprise façonne durablement des manières de raisonner, des critères implicites de décision, des hiérarchies de priorités,des rapports au pouvoir, au risque, au temps, à l’erreur,des seuils de tolérance à la surcharge ou à l’ambiguïté, etc. Il s’agit d’une logique de structuration cognitive et normative, pas d'acquisition de compétences isolées. L’éducation organisationnelle est continue : elle opère chaque jour. Mais elle est largement implicite : elle s’apprend par l’expérience vécue. Dès lors, certains affirment que l’entreprise serait devenue un lieu éducatif. Pris au pied de la lettre, l’argument n’a rien de réellement nouveau. Toute organisation a toujours socialisé ses membres à travers sa culture : croyances partagées, valeurs proclamées ou vécues, normes de comportement explicites ou tacites. Ce qui change ne réside donc pas dans l’existence de cette fonction de socialisation mais dans sa nature, son intensité et ses modalités de transmission. Trois évolutions structurelles en modifient la portée.

1. Hors travail industriel (et encore...) le travail contemporain repose de moins en moins sur l’application de règles stabilisées et de plus en plus sur des capacités de jugement local, d’arbitrage et d’interprétation. Les situations sont moins répétables, les décisions plus contextualisées, les repères plus mouvants. Il ne s’agit plus seulement de savoir quoi faire, mais de décider comment faire dans des configurations toujours - partiellement - inédites.

2. Ensuite, le développement du travail hybride a affaibli les mécanismes traditionnels de transmission culturelle par immersion. Ce qui s’apprenait autrefois par observation continue — réunions, échanges informels, mimétisme professionnel — devient discontinu. Les normes ne disparaissent pas, mais elles cessent d’être visibles. Elles doivent être interprétées et souvent au prix de malentendus durables !

3. Enfin, l’irruption de l’intelligence artificielle (1) va déplacer la frontière du savoir vers le discernement. Lorsque des outils produisent des analyses, des options ou des recommandations, la valeur humaine ne réside plus dans l’accès à l’information, mais dans la capacité à en faire un usage contextualisé.

Dans ce contexte, l’entreprise n’enseigne plus seulement des comportements attendus ; elle "remonte en amont" et façonne des manières de raisonner, de hiérarchiser les priorités et de gérer l’incertitude. Cette fonction éducative ne procède pas d’un projet explicite : elle s’impose par nécessité.

Le rôle éducatif du manager : une fonction par défaut

Le manager ne devient pas éducateur par vocation, ni par extension morale de sa fonction. Il le devient par position. En tant qu’interface entre les orientations de l’entreprise et l’expérience concrète du travail, il est le principal vecteur de traduction des attentes implicites de la direction.

Par ses arbitrages, ses silences, ses urgences répétées ou ses renoncements, le manager transmet — souvent sans en avoir conscience — un véritable curriculum managérial caché. Ce qui compte réellement. Ce qui peut attendre. Ce qui mérite d’être sacrifié. Ce qui est valorisé malgré les discours. Ce qui est toléré malgré les règles. Appelons cela le management implicite : non pas ce que l’organisation dit vouloir, mais ce qu’elle enseigne effectivement par ses pratiques. Ce management implicite est plus structurant que les chartes de bons comportements managériaux, car il est appris par l’expérience répétée du travail. Dans un environnement stable, ces mécanismes restaient relativement cohérents. Dans un environnement incertain, hybride et technologisé, ils deviennent rapidement contradictoires, voire désorientants.

Autorité, incertitude et régulation

Cette évolution modifie profondément la nature de l’autorité managériale. Le modèle du manager omniscient, capable de prévoir, d’anticiper et de protéger, ne résiste plus à l’incertitude maintenant structurelle. Chercher à le maintenir conduit soit à un durcissement artificiel de l’autorité, soit à un retrait déguisé sous couvert d’autonomie. Toutefois, l’autorité ne disparaît pas ; elle se déplace. Elle repose moins sur la certitude que sur la capacité à poser un cadre intelligible dans l’incertitude. Dire ce qui est prioritaire. Rendre les arbitrages compréhensibles. Reconnaître ce qui n’est pas maîtrisable sans transférer l’angoisse aux équipes. Le rôle du manager s'institue comme régulateur non des émotions individuelles mais des tensions systémiques produites par l’organisation elle-même. Et ça consomme de la "bande passante nerveuse"...

Santé mentale : un effet du management implicite

La question de la santé mentale (2) s’inscrit directement dans cette logique. Elle ne peut être abordée comme une responsabilité individuelle supplémentaire imposée aux managers. D’autant que ces derniers sont eux-mêmes exposés à des niveaux élevés de pression, de surcharge et d’isolement décisionnel. Il serait incohérent — et dangereux — d’exiger d’un manager de proximité, épuisé, qu’il devienne le garant de la santé mentale de son équipe. Elle n’est pas d’abord une affaire de prescriptions individuelles, mais un effet du système managérial.Un manager épuisé n’est pas forcément une faute ; il est un symptôme. En revanche, un management implicite qui entretient la surcharge chronique, l’urgence permanente, l’ambiguïté des priorités et l’injonction contradictoire devient un facteur structurel de fragilisation psychique. La question n’est donc pas de « prendre soin » au sens moral du terme, mais de rendre visible ce que le management enseigne sans le dire. Car c’est bien là que se jouent la soutenabilité du travail, l’engagement réel et la capacité à durer. En est-on capable ?

Vers le management explicite ? L’IA comme révélateur managérial

L’intelligence artificielle agit, dans ce contexte, moins comme un accélérateur que comme un révélateur. Elle met en lumière les zones de flou, les responsabilités non assumées et les arbitrages jusque-là masqués. Soyons clair : personne ne sait encore véritablement l’utiliser de manière mature. Mais chacun pense que les autres ont pris de l’avance. Cette illusion collective alimente des décisions précipitées, des discours anxiogènes et des attentes irréalistes.

L’enjeu n’est pas technologique. Il est managérial. L’IA impose de clarifier ce qui relève de l’automatisation et ce qui relève du jugement humain. Ici encore, elle oblige à expliciter les responsabilités plutôt qu’à les diluer dans l’outil.

Implications pour les managers et les DRH

Pour les managers de proximité, le cœur du métier se déplace vers la clarification, la priorisation et la régulation des tensions. Un management explicite en quelque sorte. Pour les managers intermédiaires, le rôle devient encore plus stratégique : traduire, amortir, rendre cohérentes des injonctions souvent contradictoires. Pour les DRH, l’enjeu n’est plus seulement de développer des compétences, mais de réinterroger le modèle managérial implicite que l’organisation diffuse réellement. Voudront-ils se saisir de ce chantier ?

Manager en 2026

L’année qui s’ouvre ne demandera pas aux managers d’être plus héroïques, plus rapides ou plus inspirants. Elle leur demandera autre chose de plus exigeant et moins spectaculaire : assumer lucidement ce que le management produit, au-delà des intentions affichées. En 2026, les entreprises performantes ne seront pas celles qui auront empilé de nouveaux outils, ni celles qui auront multiplié les discours sur le bien-être ou l’IA. Ce seront celles qui auront accepté de rendre explicite leur modèle managérial réel : ce qu’elles priorisent effectivement, ce qu’elles tolèrent, ce qu’elles sacrifient, et ce qu’elles protègent.

Gageons que le manager jouera le rôle d'acteur de cohérence, capable de réguler l’incertitude, de contenir la surcharge et de rendre les arbitrages compréhensibles. Il cessera de laisser son enseignement implicite opérer dans l’angle mort. Là où le cadre est flou, la charge devient toxique. Là où les priorités sont contradictoires, l’engagement se fragilise. Là où les responsabilités sont diluées, la technologie accentue les tensions au lieu de les résoudre.

Manager en 2026 consistera moins à commander qu’à clarifier. Moins glorieux ;) mais plus utile. Et bonané.

(1) L'évocation de l'IA est toujours floue. J'aurais l'occasion d'y revenir. Mais tenons au fait qu'en 2026, l'IA reste souvent limitée aux capacités de l'IA embarquée dans des outils. Pas grand chose à voir avec les modèles les plus élaborés.

(2) Sur la santé mentale, lire l'article .