• Erwan Hernot

Avec la COVID-19, va-t-on vers la responsabilisation des collaborateurs ?





Je développe, depuis déjà quelques papiers, une vision du management en situation de pandémie. Encore une fois, je reste persuadé qu'il ne s'agit pas d'une rupture (« plus rien ne sera comme avant »). C’est une adaptation entamée sous les coups de boutoir du numérique depuis quelques années. Et sans vouloir pourrir l'ambiance, je ne suis pas certain que toutes les courbes que je prolonge dans ces articles aboutiront dans la pratique des managers. L’IA pourrait contrecarrer ces prévisions (1). Comme le pire n’est jamais sûr, prenons ici le cas de l’empowerment que j’ai traduit par responsabilisation. Parcourons un peu vite la chaîne des causes/conséquences pour situer le propos : la COVID-19 suppose de la distanciation physique qui entraîne le télétravail qui suppose du management à distance qui induit une certaine autonomie. L’autonomie est un état, un résultat qui nécessite un mouvement pour l’atteindre : la responsabilisation du collaborateur. Repartons du concept : l’autonomie c'est la possibilité laissée à des individus de faire un certain nombre d’actions comme ils l’entendent. La recherche d’autonomie semble être un « invariant » des comportements observés dans les organisations (2). La première chose à prendre en compte c'est qu’en effet, la majeure partie des individus n'aiment pas que tout leur soit imposé (le quoi, le comment, le quand, le avec qui…). Car leur dépendance à l'autre est alors maximale et leur espace de liberté minimal ou inexistant. Dans ce cas, vous n'obtenez pas l'engagement de l'individu à qui vous confiez quelque chose. Et si vous n'avez pas d'engagement, vous avez, sur les bras, un problème de motivation qui devient vite préoccupant avec la distance.


L’autonomie existe … qu’on l’organise ou pas !


Plusieurs points de vue convergent pour donner à l’individu de l'autonomie hors même des considérations professionnelles : l'émancipation (qui aboutit à l’autonomie) a été un moteur politique et philosophique pendant des siècles. Plus récemment, l'ère numérique a valorisé l’idéal de l’individu autonome qui agit en se coordonnant avec les autres grâce à son ordinateur (ou son smartphone). Dans les entreprises, l'idée avance que les collaborateurs ne sont pas des enfants. Est-ce que les managers les contrôlent quand ils vont à la banque, faire un prêt ? La réponse est bien évidemment « non ». L’ère numérique a « augmenté » le collaborateur : (sur) informé, il pose plus de questions, compare, connecte, explique, relativise les savoirs et .. ceux qui les détiennent. Il est plus lucide (d’aucuns diront cynique) et cela le conduit à rechercher cette autonomie. De la disruption numérique jusqu'au risque géopolitique en passant par le risque pandémique, et sans parler de leurs effets quand ils se conjuguent, l’environnement dans lequel baignent les entreprises est volatile, incertain, complexe, ambigu. Cet environnement conditionne un changement de logique économique qui peine encore à se concrétiser dans l'entreprise. À première vue, nous sommes dans le champ d’une économie qualifiée par Pierre Veltz (3) de « transactionnelle » pour plusieurs raisons. C’est l’automation qui fait la part belle aux échanges d'informations (les transactions) où l’intervention humaine se limite à la conception des systèmes et à leur surveillance (encore plus vrai avec l’IoT, Internet of Things). On peut avoir le sentiment que les algorithmes sont en train de prendre le pouvoir. Le mode de management reste taylorien et conforte le mode « transactionnel » du travail humain : définition minutieuse des opérations et des tâches, organisation strictement planifiée, conformité et reportings. Tout ceci se concrétise dans les outils de gestion (ERP et autres CRM) et d'une certaine façon, le droit du travail. Lequel cherche à protéger les travailleurs, en procédant avec la même logique : détails extrêmes, règles omniprésentes et peur du contrôle. Tout ou presque semble prévu, contractualisé. Les représentations générales de l'entreprise sont donc plutôt fondées sur la méfiance (4); autant dire peu ouvertes aux méthodes de management qui promeuvent l’autonomie. Pourtant il y a un renversement de perspective assez piquant pour qui veut bien creuser le sujet : cette volonté de limiter l'autonomie aboutit à son développement. D’une part, l’inflation de règles, processus, procédures, émis par tous les services centraux sans coordination entre eux, laisse paradoxalement la maîtrise aux acteurs du terrain (encadrement de proximité en 1er lieu). Dès qu’apparaît une contradiction entre le contexte dans lequel ils se trouvent et la règle (conçue évidemment sans eux), ces derniers choisissent toujours de s’adapter au contexte plutôt que d'appliquer la règle, peu pertinente. D’autre part, les organisations en silos permettent le travail segmenté et séquentiel. Ce mode d’organisation, reste dominant dans l’industrie comme dans les services. Il « offre » une autonomie presque par défaut : l’acteur chargé d’une tâche, isolé dans son silo, ne se préoccupe pas trop des autres et de leurs propres contraintes. Pour s'en convaincre, il suffit d'avoir vécu une mission transversale où chaque silo vous impose ses process sans aucune coopération entre eux. Or le contexte mouvant, pour dire le moins, rend cette structure en silo paralysante et le management Command&Control inopérant. Les dirigeants doivent le comprendre. Réussiront-ils à le dépasser ?


L’économie relationnelle a besoin de plus d’acteurs et de moins d’exécutants

Ils ont tout intérêt à considérer la perspective suivante : l’économie contemporaine devient, en réalité, «relationnelle. »(3) Les performances dépendent de plus en plus de la qualité des relations entre les acteurs, lorsque les systèmes techniques franchissent un certain seuil de complexité. Or ce seuil est dépassé : la concurrence a obligé les firmes à mettre au premier rang des critères « hors coûts », comme la qualité, la vitesse, l’innovation incrémentale voir l'innovation de rupture. Pour y parvenir, elles ont mis en place des réseaux IT, des organisations matricielles à 2 ou 3 niveaux, des chaînes de valeur jouant à saute mouton entre les continents. Tout est intégré, interconnecté et donc … fragile, Un management, cherchant à prendre appui sur la motivation (conséquence attendue de l’autonomie) est la réponse à cette fragilité et ces exigences. Dans cette économie qui bascule des produits vers les solutions, obtenir un bon niveau de qualité, exige un véritable dialogue ouvert entre les concepteurs des produits et ceux des process, les opérateurs d’exploitation, les services de maintenance, les services d’après-vente, etc. Ces échanges pluridisciplinaires rentrent peu dans un moule transactionnel rigide. La performance repose moins sur le respect des instructions contenues dans les classeurs de procédure qualité que sur la combinaison intelligente des compétences offertes par les acteurs. L’armée ne dit pas autre chose : l’organisation militaire en situation de combat, c’est-à-dire en situation de forte complexité, a évolué progressivement d’une hiérarchie omniprésente accompagnée d’un devoir d’obéissance vers un commandement donnant aux officiers sur le terrain, les intentions ou les grandes directives mais leur laissant une grande liberté d’action pour les concrétiser. Il faut donc penser l'autonomie comme solution dans un système complexe. Disons tout de suite pour rassurer les dirigeants que l'autonomie n'est pas l'indépendance ;) Mais l’autonomie n’est rien sans l'interdépendance. Or cette dernière coûte psychologiquement car elle suppose de la coopération. A l’intérieur de l’organisation, la liberté est nécessairement restreinte. C’est en effet le projet collectif qui guide les actions des uns et des autres. Chacun se voit affecter une mission qui doit mener à la réalisation de ce projet. Allons plus loin dans le raisonnement : la coopération suppose en retour … l’autonomie car c’est un acte volontaire - un choix de participer. Ça oblige l’individu à devenir acteur et à s'interroger sur sa puissance d'action. La responsabilisation de cet acteur va au-delà de la délégation. La délégation est le fait de transférer la réalisation de quelque chose à un collaborateur ; le manager reste responsable de sa performance. La responsabilisation est plus qu'une simple délégation. Elle inclut le soutien à la prise de risque, à la croissance personnelle du collaborateur (c'est ainsi le cas des missions apprenantes) et au changement de comportement. La responsabilisation ne confère pas seulement l'autorité à l’individu, elle reconnaît également à quel point il est déjà en capacité de faire. Le véritable enjeu pour l’individu n’est donc pas tant de choisir ou de faire ce qu’il veut, mais d’essayer de comprendre son environnement et d’être, par cette compréhension, actif. En somme, devenir autonome, c’est être actif, porteur d'un esprit critique, apte à trouver les moyens d’augmenter une puissance de conviction et partant d’action. L’efficacité de l’économie relationnelle a besoin de cet acteur sorti de son rôle d’exécutant, devenu lucide et vigilant face à des consignes absurdes ou contre-productives. Il articule sans problème confrontation et coopération : ce qui autorise des échanges francs voir parfois rugueux mais toujours constructifs pour faire avancer le projet.


la responsabilisation développe aussi le manager


Côté manager, il est aussi question de développement personnel. Ce développement est évidemment conditionné par le système dans lequel baigne le manager. Idéalement, le Codir, Comex (autre…) fixe un but, les dirigeants établissent une stratégie groupe, des objectifs intermédiaires et une direction sans donner de directives. Le reste est laissé à l’appréciation des acteurs. Les managers doivent agir comme des ressources et non comme de simples contrôleurs. Ils doivent dédier leur temps à préciser le projet et à lever des obstacles et non à ajouter des contraintes. Il est en effet impossible de demander à des managers de 1er niveau de laisser de l'autonomie à leurs collaborateurs si eux-mêmes subissent un management Command&Control de la part de leur hiérarchie. Il faut donc attaquer par le haut et accompagner les managers de managers, leur permettre de distinguer les niveaux et les subtilités de la responsabilisation afin qu'ils insufflent à leurs managers et par cascade aux équipes, ce sentiment d’une capacité à faire. Ainsi, la délégation comme la responsabilisation supposent déjà un jugement interpersonnel, une capacité à calculer un risque sur la délégation et donc la personne à qui on délègue. L'évaluation d'une délégation se fait sur trois critères : la compétence, l'intégrité, et l’appétence à la mission confiée. La responsabilisation ajoute deux critères supplémentaires : la motivation à assumer une plus grande responsabilité et le potentiel pour le faire. Le passage d'une simple délégation à une forte responsabilisation se fait progressivement, en installant des repères pour que N+1 et N -1 soient rassurés.

La responsabilisation niveau par niveau

L'expérience engrangée par le N - 1 signe un gain de maturité qui se traduit en autonomie dès les 1ers niveaux.

  • Délégation faible. Il s'agit ici des activités de détail, qui restent de l’exécution. Exemple : organiser un séminaire d’équipe à l’extérieur de l’entreprise sur une base de scénario décidé avec le N+1.

  • Délégation modérée. On « monte » ici dans le choix de la méthode. Si on décline l'exemple précédent, choisir un moyen pour réunir l'équipe et faire passer trois messages clés.

  • Délégation forte —> responsabilisation faible. En avançant encore d'un niveau, le N + 1 laisse au N-1, en plus de la méthode, le choix de la stratégie en lui faisant uniquement part du problème : « Dans l'équipe, il y a deux camps qui n’échangent pas assez. Proposez-moi quelque chose pour résoudre ce problème ».

  • Responsabilisation modérée. À ce niveau, le N +1 laisse le N -1 problématiser et articuler des objectifs : « Les clients sont insatisfait des prestations proposées par notre département. Indiquez-moi ce qui ne va pas, et proposez moi une démarche pour résoudre les problèmes identifiés ».

  • Responsabilisation forte. Enfin, on pourrait encore monter d'un niveau, c’est-à-dire laisser le choix des priorités à traiter par le N - 1. « présentez-moi une analyse de votre contexte et des priorités que vous en déduisez, indiquez-moi les objectifs que vous formuler est la stratégie qui permettra de les atteindre pour l'année à venir.»


La COVID-19 impose le management à distance. C'est entendu. Mais après le confinement, beaucoup de managers se posent la question de savoir comment maintenir/renforcer l'engagement. Leur réflexion dépasse évidemment l'aspect ludique qu'ils ont essayé d'introduire dans leurs réunions à distance. Ils doivent investir le chantier de l'autonomie évoqué ici et celui du passage en mode projet, forçant d'une certaine façon la coopération, elle même source de motivation. J’y reviendrai dans un prochain papier.


(1) Voir Erwan Hernot «  Worst Case Scenario: Robotics Process Automation Will Strengthen Command & Control Management » https://www.clavaconsulting.com/post/worst-case-scenario-robotics-process-automation-will-strengthen-command-control-management

(2) François Dupuy, On ne change pas les entreprises par décret, 2020

(3) Pierre Veltz. La Société hyper-industrielle, le nouveau capitalisme productif, 2017

(4) Yann Algan, Pierre Cahuc, Elie Cohen La société de défiance, 2007

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