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  • Photo du rédacteurErwan Hernot

Attention fragile ! L'équipe, une mécanique délicate



Une équipe c'est fragile
faire équipe, mission du manager

Lorsqu'un manager récupère une équipe, à l'occasion d'une rotation de poste, cette dernière se trouve dans un grand moment de fragilité qui peut la ramener au statut de groupe. Or, le groupe n'est pas l'équipe. Et c'est bien cette dernière que le manager souhaite promouvoir tant elle est plus performante pour l'entreprise qu'un groupe d'individus. Mesurer la distance entre les deux concepts et ce que peut faire le manager pour s'assurer d'animer une véritable équipe : tel est l'objet de ce papier.


Le groupe n'est pas l'équipe. Les entreprises ont besoin d'équipes plutôt que de groupes en raison des avantages qu'elles offrent en termes de productivité et de performance globale. Quels sont ces avantages ? Les équipes sont formées dans le but d'atteindre les objectifs spécifiques de l'entreprise. Bien adressés par le manager, ces objectifs sont reconnus comme communs aux équipiers, ce qui favorise l'alignement de leurs efforts et leur engagement collectif. Les membres partagent en effet, la responsabilité des résultats et des performances de l'équipe. Chacun est conscient de sa contribution et se sent investi dans la réussite collective. Moins d'objectifs clairs, c'est une moindre perception de responsabilité partagée, ce qui entraîne un manque d'implication individuelle. On est alors dans un groupe. Idéalement, les équipes sont composées de membres ayant des compétences, des connaissances et/ou des caractères complémentaires repérés et gérés comme tels par leur manager. Par conséquent, l'équipe suppose une entente : ne faire qu'un tout en mettant à profit ces différences pour s'adapter, arbitrer entre des exigences contradictoires, créer des solutions aux problèmes rencontrés. C'est à dire coopérer. Ça permet de tirer parti des forces individuelles et d'encourager la diversité des idées et des perspectives. Dans ce cas, les règles élaborées collectivement en équipe, sont essentielles : elles permettent d'anticiper les difficultés, de réduire l'incertitude, de ne pas se perdre dans des essais / erreurs, à la longue coûteux en temps et en énergie. Elles supposent un renoncement d'une partie de son propre potentiel subjectif au profit de la reconnaissance symbolique dans la construction identitaire de l'équipe : l'appartenance à un collectif, un métier, une communauté. Or, la coopération (faire face aux situations réelles) n'est pas la coordination (conduire un travail prescrit). Elle est développée à travers le travail collectif qui implique la mobilisation des intelligences individuelles, des habiletés singulières et leur inscription dans une dynamique collective commune. Ce qui suppose un certain nombre de conditions : la mise en visibilité des pratiques de chacun (le "working out loud" des anglo-saxons), la confiance indispensable pour faire contrepoids au risque du dévoilement desdites pratiques de chacun. En revanche, les groupes ne s'embarrassent pas de ce repérage. Ils se contentent de se coordonner, ce qui peut limiter la portée des solutions qu'ils proposent. Par ailleurs, du fait de leur complémentarité et de leur effectif réduit, les équipes communiquent de façon ouverte et transparente, condition sine qua non pour prendre des décisions et progresser ensemble. La proximité des membres de l'équipe renforce la solidarité. La conscience partagée du contexte installe aussi une certaine pression du collectif. L'équipe est, en effet une unité de reconnaissance réciproque. On sait qui sont les autres et sur qui on peut compter dans l'adversité. L'équipe est investie d'une mission considérée comme au-dessus d'elle. Cette mission la transcende et la protège de toute division. Son identité prend ses racines dans son unité. Si l'un des membres déroge à l'idéal, il encourt peut-être une sanction mais surtout la réprobation de l'équipe. Les groupes, en revanche, manquent de la structure nécessaire pour imprimer cette pression et interpréter ce contexte de la même façon : plus difficile alors de développer une vision commune et d'encourager une collaboration efficace.


La dynamique de cette équipe, reste toutefois une mécanique fragile. L'arrivée d'un nouveau manager perturbe forcément la dynamique - l'équilibre - préexistante de l'équipe. Ses membres doivent s'adapter à un nouveau style, à de nouvelles attentes en terme de performance, de processus de travail ou de résultats, à une nouvelle vision. Cette transition entraîne une perte de repères et par là même, une certaine confusion. Très mal gérée, cette confusion occasionne une perte de connaissances et de compétences des membres de l'équipe. Un nouveau manager ne connaît pas les compétences individuelles des membres de l'équipe qu'il découvre. S'il part du principe que l'équipe est une donnée naturelle qui va forcément fonctionner, il n'aura pas le réflexe de les repérer, avec à la clé, une sous utilisation des talents disponibles. Cette dégradation touche bien évidemment les egos des équipiers ; lesquels perdent confiance et résistent logiquement au changement qu'on leur impose. Ils remettent en question leurs rôles, leurs responsabilités et leur place. L'enjeu change, l'engagement faiblit et une réticence à s'investir pleinement dans les objectifs de l'équipe compromet la performance globale. Le contexte hybride dans lequel exercent les équipes aggrave la fragilité de la transition managériale. Certains lecteurs m'objecteront les capacités, toujours en progrès, des technologies. Elles peuvent améliorer la collaboration mais elles ne remplacent en aucun cas la qualité des relations humaines, l'ambiance initiée par le manager.


Le manager repart de zéro avec l'équipe... qui repart (presque) de zéro avec elle même. En effet, sa simple présence modifie les équilibres internes de l'équipe. A l'origine, plusieurs "composants" permettent de faire équipe. Il y a une part de spontanéité (sympathie par ex.), de circonstance (urgence par ex.), de connaissances (tâches et activités), de sens (finalité). Le dosage et la nature des composants peuvent changer. Face a cette complexité, le manager qui vient d'arriver dans l'équipe, a tout intérêt à observer, sans changer quoi que ce soit, dans un premier temps. L'équipe fonctionne sur un 1er niveau, à partir de la définition de l'activité (combinaison de tâches),de la distribution et coordination des rôles dans son périmètre, de la régulation des actions et de l'ajustement des moyens au but visé. Jamais effacé par le niveau précédent, l'équipe fonctionne encore sur un niveau affectif, caractérisé par la prédominance des processus psychiques primaires (1) qui jouent un rôle important dans l'organisation du collectif, la réalisation de la tâche et la satisfaction des désirs de ses membres. La coopération requiert ces 2 niveaux. L'objectif du nouveau manager est alors d'installer/renforcer une communication bilatérale facile, la possibilité d'exprimer les désaccords et les tensions, l'entraide, la suppléance d'un membre défaillant, l'élaboration en commun des objectifs, une division du travail pertinente en fonction des tâches, une connaissance a priori des réactions, initiatives, aptitudes de tous les membres par chacun. Il sait que le premier ciment de la cohésion et de la coopération, est la confiance entre les partenaires de travail. Cette confiance est corrélée à la connaissance mutuelle des coéquipiers ainsi qu'aux expériences passées en commun. Ces deux facteurs favorisent en effet les anticipations, les ajustements et les régulation entre les membres de l'équipe au cours de l'activité. Pour arriver à cet état de performance collective, il explore trois axes essentiels de la gestion d'un collectif : l'accompagnement des individus, l'importance des interactions d'équipe et l'alignement avec les valeurs de l'entreprise.

L'accompagnement des individus. La gestion d'une équipe commence par une compréhension approfondie de chaque individu qui le compose. Le manager nouvel arrivé, identifie les forces et les faiblesses. Chaque salarié est unique, avec ses propres compétences, sa personnalité et ses zones de blocage. Pour favoriser leur épanouissement et leur efficacité, le manager prend en compte ces aspects individuels. Dès son arrivée, il conduit des entretiens réguliers pour comprendre leurs aspirations Il préconise des formations adaptées pour développer leurs compétences et la création d'un environnement de travail propice à leur bien-être. Classique et relativement bien couvert. Le deuxième axe l'est moins. Une fois que chaque individu est pris en compte, le manager les remplace dans le contexte de l'équipe. Les interactions entre ses membres influencent leur implication et leur performance. C'est sa gestion du collectif sur la durée qui favorisera les relations de confiance, encouragera la communication ouverte et promouvra la coopération plutôt que la compétition. Le manager ne doit pas espérer s'en sortir, seulement, avec des activités de team-building ponctuelles et des espaces de collaboration sur un serveur : si ça marchait, ça se saurait ;) Il met en place des rituels d'équipe et prend soin de ménager régulièrement des moments collectifs informels. Il organise des collaborations entre équipiers si elles n'existaient pas déjà. Il réfléchit au développement de l'équipe en tant que telle : par exemple, il propose des tests de personnalité administrés en individuel mais débriefés ensemble. C'est une bonne façon de dédramatiser les différences individuelles qui matérialisent des désaccords voire des conflits. Enfin, on a vu précédemment que l'équipe se constituait pour une mission qui la transcende. Encore faut-il que chaque collaborateur, en comprenne les tenants et les aboutissants, au-delà de sa bulle individuelle. Le manager l'aide ainsi à articuler son effort personnel dans la logique des objectifs d'équipe eux mêmes liés aux objectifs de l'entreprise. Cette mission est, elle même, assise sur les valeurs de l'entreprise. On parle bien de valeurs réelles (opérantes et non les valeurs proclamées) qui respectent profondément l'humain ... si elles existent. Le manager nouvellement arrivé vérifie que les salariés comprennent et partagent ces valeurs. Elles fournissent un cadre commun qui guide alors les actions et les décisions de chacun.


Transformer un groupe en une équipe performante ou maintenir une équipe à un tel niveau nécessite un engagement continu de la part du manager. On est loin d'un phénomène naturel dont il n'aurait qu'à profiter !


(1) Processus psychiques primaires : c'est le processus inconscient illustré par Sigmund Freud.

Photo : freepik.



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