Évolution managériale : ça concerne le CODIR avant les managers

Dans un système, tout doit bouger si quelque chose doit évoluer.

Retour de terrain : lorsqu'une entreprise souhaite faire évoluer ses pratiques managériales, l'une de ses premières décisions consiste souvent à former ses managers. Le diagnostic paraît évident : les managers doivent davantage responsabiliser leurs équipes, mieux piloter les résultats, renforcer la coopération ou accompagner le changement. Il faut donc développer leurs compétences.

Cette réponse est parfois adaptée. Mais elle repose aussi sur une hypothèse rarement examinée : les difficultés constatées proviendraient principalement des compétences ou des comportements des managers.

Or, ce qui apparaît comme une insuffisance managériale peut être la conséquence de décisions contradictoires, de responsabilités mal définies ou de règles de fonctionnement qui empêchent les managers d'agir comme on le leur demande. La question devient alors différente : faut-il commencer par former les managers ou par examiner, avec le comité de direction, les conditions dans lesquelles ils exercent leurs responsabilités ? La réponse est dans la question.

Former aux fondamentaux du management ne nécessite pas de commencer par le CODIR

Commençons par les évidences. Toute formation managériale n'appelle pas une intervention préalable auprès du comité de direction. Un manager opérationnel débutant doit apprendre son métier. Conduire un entretien, pratiquer l'écoute active, formuler un objectif, donner un feedback, organiser un planning ou animer une réunion sont des compétences qu'il lui faut progressivement acquérir. Comme un musicien, il doit faire ses gammes, s'entraîner, commettre des erreurs et développer ses automatismes.

Dans cette situation, la formation répond à un besoin identifiable : acquérir des méthodes et des savoir-faire pour mieux exercer une fonction. Le CODIR n'a pas à intervenir dans la conception de chaque apprentissage. Le responsable hiérarchique direct joue, en revanche, un rôle important pour accompagner la mise en pratique.

Mais le raisonnement change lorsque l'entreprise souhaite modifier durablement les comportements managériaux à une échelle collective. Développer l'autonomie, installer une culture du résultat ou transformer la coopération entre directions ne consiste plus seulement à améliorer les compétences individuelles. Il s'agit également de faire évoluer le système dans lequel ces compétences s'exercent. Le critère déterminant devient la nature du problème à résoudre : relève-t-il de la compétence individuelle, du fonctionnement collectif ou de l'organisation elle-même ?

Pourquoi l'évolution managériale ne se résume pas à la formation

Dans The Knowing-Doing Gap, Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton (1) analysent les raisons pour lesquelles les organisations ne mettent pas nécessairement en pratique ce qu'elles savent. Leur travail met en évidence un phénomène familier : posséder une connaissance, adhérer à une méthode ou comprendre ce qu'il faudrait faire ne garantit pas le passage à l'action.

Un manager peut avoir parfaitement assimilé les principes de la délégation sans parvenir à les appliquer durablement. Il sait définir un résultat attendu, préciser une marge d'autonomie et organiser le suivi. Pourtant, son supérieur reprend systématiquement les décisions importantes, intervient directement auprès de ses collaborateurs ou lui demande une validation préalable pour chaque initiative. Faut-il alors former de nouveau ce manager à la délégation ? Ou plutôt examiner les pratiques hiérarchiques qui rendent son autonomie largement théorique ?

Chris Argyris, de son coté, dans Organizational Traps, apporte un autre éclairage. Les organisations développent des routines défensives qui permettent d'éviter certaines situations inconfortables, notamment la confrontation des désaccords et la remise en question des pratiques établies. Ces mécanismes peuvent protéger temporairement les relations, tout en empêchant l'apprentissage collectif.

Une entreprise peut ainsi promouvoir la transparence tout en décourageant ceux qui expriment une objection. Elle peut encourager la prise d'initiative tout en sanctionnant les erreurs ou réclamer une coopération transversale tout en évaluant chaque direction sur ses seuls résultats. Ces contradictions ne disparaîtront pas grâce à quelques journées de formation.

Ce que le CODIR doit examiner avant de demander aux managers de changer

Intervenir auprès du CODIR ne signifie pas lui proposer une formation supplémentaire au management. Il s'agit de le faire travailler sur le système lui même : examiner les choix, les arbitrages, les responsabilités et les modes de fonctionnement qui déterminent les conditions d'action des managers. Ainsi les recherches sur le design organisationnel, notamment celles présentées par Richard Burton et ses coauteurs dans Organizational Design: A Step-by-Step Approach, invitent à considérer conjointement la structure, les processus de coordination, les mécanismes de décision et les caractéristiques de l'organisation.

Prenons une entreprise qui souhaite développer la responsabilisation. Le comité de direction peut légitimement attendre des managers qu'ils prennent davantage de décisions sans solliciter constamment leur hiérarchie. Mais cette ambition suppose des réponses précises. Sur quels sujets disposent-ils d'une autonomie réelle ? Quelles décisions doivent-ils partager avec d'autres directions ? À partir de quel seuil doivent-ils solliciter un arbitrage ? Comment leur supérieur réagit-il lorsqu'une décision produit un résultat décevant ? Ces questions ne portent pas sur la compétence des managers, mais sur l'organisation des responsabilités.

Le CODIR doit aussi examiner son propre fonctionnement. Ses membres défendent-ils des priorités cohérentes ? Traitent-ils leurs désaccords avant de transmettre leurs décisions ? Soutiennent-ils collectivement les arbitrages une fois ceux-ci rendus ?

L'objectif n'est pas d'obtenir un consensus permanent, mais d'expliciter les désaccords, de prendre des décisions assumées et de rendre leurs conséquences compréhensibles pour ceux qui devront agir.

Le travail de conseil auprès du CODIR consiste ainsi à rendre possible ce que la formation demandera ensuite aux managers de mettre en œuvre.

De la stratégie aux comportements : le lien entre conseil et formation

Cette articulation est particulièrement importante lorsque l'entreprise engage une transformation stratégique. Joseph Bower et Clark Gilbert montrent, dans leurs travaux sur les décisions quotidiennes des managers, que la stratégie effectivement réalisée dépend largement des choix d'allocation des ressources effectués dans l'organisation. La stratégie ne se réduit donc pas aux intentions formulées par la direction.

Imaginons une entreprise historiquement organisée autour de la réalisation de projets, qui souhaite désormais renforcer son pilotage de la performance durable, sa rentabilité et la récurrence de ses activités. Un travail préalable du CODIR peut consister à clarifier ce que signifie concrètement cette évolution. Comment arbitrer entre respect des délais, satisfaction client, rentabilité immédiate et développement d'activités récurrentes ? Quels objectifs deviennent prioritaires ? À quels résultats les managers doivent-ils être attentifs ? Quelles décisions peuvent-ils prendre lorsqu'apparaît un conflit entre ces objectifs ?

Sans clarification, chacun risque d'interpréter différemment l'expression « culture du résultat ».

La formation prend ensuite tout son sens. Les managers apprennent à traduire une priorité stratégique en objectifs opérationnels, puis en comportements concrets et observables. Ils travaillent sur les indicateurs permettant de détecter une dérive avant qu'elle ne se transforme en échec. Ils s'exercent à arbitrer, à responsabiliser leurs collaborateurs et à conduire les conversations nécessaires lorsque les engagements ne sont pas tenus.

Andrew Grove, dans High Output Management, éclaire cette articulation entre résultats, décisions, coordination et pratiques de management. La performance ne dépend pas uniquement de ce que fait individuellement un manager, mais aussi de la manière dont il organise et influence le travail collectif.

Le conseil auprès du CODIR et la formation des managers deviennent alors deux interventions complémentaires : la première clarifie les conditions et les attentes ; la seconde développe la capacité à agir en conséquence.

Ce que nous apprend un cas de transformation d'entreprise

Cette articulation apparaît particulièrement pertinente dans un projet d'accompagnement mené auprès d'une entreprise française historique, confrontée à une transformation de son modèle économique. Son évolution suppose de renforcer la culture du résultat, d'améliorer la coopération et de faire évoluer les pratiques managériales dans un environnement marqué par une forte culture technique. Le dispositif associe un travail avec la direction et un parcours de développement des managers, comprenant une formation présentielle et des regroupements destinés à favoriser l'application des acquis.

L'enjeu ne se limite pas à transmettre de nouveaux outils. Il est de créer une cohérence entre les orientations de la direction et les décisions que les managers devront prendre au quotidien.

Trois axes de travail illustrent cette logique.

1. Le premier porte sur la traduction des priorités stratégiques en objectifs managériaux, puis en comportements observables. Encore faut-il que les priorités aient été clarifiées et que les critères d'arbitrage soient suffisamment explicites.

2. Le deuxième concerne le pilotage de la performance : identifier les signaux avancés, fixer des seuils d'alerte et agir avant de constater les écarts. Cela suppose que la direction et les managers partagent une compréhension des résultats attendus.

3. Le troisième vise à responsabiliser sans se substituer. Les managers doivent apprendre à définir les marges de décision de leurs collaborateurs, mais ils ont également besoin de disposer eux-mêmes d'une autonomie reconnue par leur hiérarchie.

Ce cas illustre la complémentarité recherchée entre conseil et formation. Il ne constitue pas, à lui seul, une démonstration de la supériorité d'une séquence chronologique particulière. Il montre plutôt pourquoi les conditions organisationnelles et les compétences managériales doivent être travaillées de manière cohérente.

Le CODIR doit lui aussi apprendre des managers

Commencer par le CODIR ne signifie pas concevoir une transformation entièrement descendante.

Peter Senge, dans The Fifth Discipline, montre l'importance de la pensée systémique, de l'examen des modèles mentaux et de l'apprentissage collectif. Les difficultés rencontrées dans l'action ne sont pas simplement des obstacles à surmonter : elles peuvent révéler des hypothèses erronées sur le fonctionnement de l'organisation.

Un CODIR peut, par exemple, avoir défini une répartition des responsabilités qui paraît parfaitement claire sur le papier. Sa mise en pratique révèle pourtant des dépendances entre services, des arbitrages impossibles à réaliser au niveau prévu ou des objectifs incompatibles.

Ces difficultés doivent pouvoir remonter vers la direction sans être interprétées systématiquement comme une résistance au changement ou un défaut de compétence.

L'Action Learning, tel que présenté notamment par Ian McGill et Liz Beaty, apporte ici une perspective intéressante. Le développement des managers peut s'appuyer sur l'examen collectif de situations réelles, leur mise en question, l'expérimentation de nouvelles réponses et la réflexion sur les résultats obtenus.

Des regroupements après une formation peuvent ainsi remplir une double fonction : renforcer l'appropriation des compétences et faire apparaître les difficultés organisationnelles qui entravent leur mise en pratique.

La direction apprend alors de l'expérience des managers, tout comme les managers apprennent à mieux traduire les orientations de la direction.

Cette boucle de retour est essentielle. Sans elle, le risque est de demander indéfiniment aux managers de s'adapter à un système qui, lui, reste inchangé.

Commencer par le CODIR : une nécessité à diagnostiquer, pas une règle absolue

Il serait excessif de conclure que toute formation managériale doit être précédée d'une intervention auprès du CODIR.

Lorsqu'il s'agit d'acquérir des compétences fondamentales, la formation peut parfaitement être engagée de manière autonome. Dans d'autres situations, elle peut même constituer le point de départ d'un diagnostic : les difficultés rencontrées par les participants pendant la mise en pratique révèlent alors des contradictions dont la direction n'avait pas conscience.

En revanche, lorsque l'entreprise souhaite transformer collectivement ses pratiques managériales, il devient difficile d'ignorer le rôle du comité de direction.

La question à poser avant de construire un parcours de formation n'est donc pas seulement : « Quelles compétences nos managers doivent-ils développer ? »

Elle est également : « Qu'est-ce qui, dans notre organisation et dans nos propres pratiques de direction, permet ou empêche aujourd'hui l'exercice de ces compétences ? »

C'est la réponse à cette seconde question qui détermine la pertinence d'un travail préalable avec le CODIR.

Former les managers développe leur capacité à agir. Travailler avec le CODIR peut créer les conditions pour qu'ils puissent réellement le faire.

Une transformation managériale durable exige souvent les deux, non pas comme deux prestations successives et indépendantes, mais comme les composantes d'un même processus d'apprentissage et d'évolution de l'organisation.

1. Pfeffer, J. & Sutton, R. I. — The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 2000.

2. Argyris, C. — Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design, Oxford University Press, 2010.

3. Burton, R. M., Obel, B. & Håkonsson, D. D. — Organizational Design: A Step-by-Step Approach, Cambridge University Press.

4. Grove, A. S. — High Output Management, Vintage.

5. Senge, P. M. — The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, Doubleday.

6. McGill, I. & Beaty, L. — Action Learning: A Practitioner's Guide, Kogan Page.

Complétons ces références par Bower et Gilbert, « How Managers' Everyday Decisions Create—or Destroy—Your Company's Strategy », Harvard Business Review, 2007.