Le management n'évolue pas par remplacement mais par empilement, une source de complexité managériale
- Erwan Hernot
- il y a 14 minutes
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Pourquoi la complexité managériale augmente dans la mission de manager ?
Nous sommes un lundi matin. C'est la première réunion de la semaine. En moins d'une heure, un manager doit :
suivre les indicateurs de performance ;
animer son point d'équipe hebdomadaire ;
préparer le prochain COPIL ;
vérifier l'avancement des OKR ;
mettre à jour son tableau Kanban ;
encourager les initiatives de ses collaborateurs ;
préparer les entretiens de feedback ;
intégrer les nouveaux outils d'IA générative ;
respecter les procédures qualité ;
veiller à la cybersécurité ;
répondre à une enquête sur la qualité de vie au travail.
À cela s'ajoutent les urgences, les arbitrages, les conflits de priorité, les demandes de la direction et les sollicitations permanentes des équipes. La réaction habituelle consiste à dire que la complexité managériale augmente. C'est vrai. Mais ce n'est probablement pas la seule explication. Une autre hypothèse (moins évidente) mérite d'être explorée. Le management n'évolue presque jamais par remplacement. Il évolue par empilement. Et cet empilement finit par rendre le travail des managers beaucoup plus difficile qu'il ne l'était il y a vingt ou trente ans.
Chaque nouveau modèle répond à un vrai problème
Précisons immédiatement un point important. Ce papier n'est pas une critique des modes managériales. J'ai déjà eu l'occasion d'expliquer qu'elles répondent généralement à des besoins bien réels. Voir ici. Ainsi, la Qualité Totale est apparue pour améliorer la fiabilité des processus ; le Lean pour réduire les gaspillages ; le management par projet pour mieux coordonner des activités transverses ; l'Agile pour accélérer l'innovation ; les OKR pour mieux aligner les objectifs.
On pourrait ajouter que l'IA dont les managers se saisissent, lleur permet d'augmenter les capacités d'analyse et de production de l'équipe ou du département. Chaque approche répond à une difficulté rencontrée par les organisations à un moment donné de leur histoire. Le problème n'est donc pas leur apparition. Le truc, c'est qu'elles disparaissent rarement ;) Par conséquent, les nouvelles méthodes viennent presque toujours s'ajouter aux précédentes.
Les organisations ressemblent davantage à une ville qu'à une feuille blanche
Nous imaginons souvent que le management progresse comme les versions successives d'un logiciel. Version 1. Puis version 2. Puis version 3. La nouvelle remplace l'ancienne. Dans la réalité, les organisations ressemblent beaucoup plus à une grande ville. Prenons Paris par exemple : la ville n'a pas supprimé ses rues médiévales lorsque Haussmann a construit ses grands boulevards.
Elle n'a pas supprimé les boulevards lorsque le métro est arrivé. Elle n'a pas supprimé le métro avec l'arrivée du RER. Puis sont venues les lignes de tramway, les pistes cyclables, les zones piétonnes, les voies réservées... Chaque époque ajoute une nouvelle couche. Très peu disparaissent. Les entreprises fonctionnent de la même manière ! Les procédures héritées du taylorisme coexistent avec les démarches qualité. Les hiérarchies classiques cohabitent avec des équipes projets. Les COPIL continuent d'exister pendant que les Daily Scrum se multiplient.
Les tableaux de bord historiques restent utilisés alors que les OKR apparaissent. Les procédures internes subsistent pendant que les copilotes IA arrivent dans les métiers. L'organisation devient progressivement une accumulation de logiques différentes.
Ce n'est pas l'organisation qui gère cette complexité
Or, ce n'est pas l'organisation qui gère cette complexité. C'est le manager.
Prenons quelques situations très concrètes. Situation 1 : un collaborateur prépare une proposition commerciale importante. Que doit faire son manager ? Relire le document afin de garantir la qualité ? Ou faire confiance pour développer son autonomie ?
Situation 2 : une équipe prend une décision discutable. Faut-il intervenir rapidement pour éviter une erreur ? Ou laisser l'équipe apprendre de ses propres expériences ?
Situation 3 : un projet accuse du retard. Faut-il respecter le processus de validation prévu ? Ou accélérer la décision pour préserver le délai ?
Toutes ces réponses peuvent être pertinentes. Le problème est qu'elles proviennent de modèles managériaux différents. Aucun manuel ne peut indiquer la bonne réponse dans toutes les situations.
Le manager doit arbitrer. Il devient, sans toujours en avoir conscience, le point d'intégration de plusieurs logiques parfois contradictoires.
Le métier change de nature
Pendant longtemps, le rôle du manager consistait principalement à appliquer un modèle relativement stable. Aujourd'hui, son métier consiste beaucoup plus souvent à arbitrer entre plusieurs modèles. Il doit simultanément :
standardiser certains processus tout en encourageant l'innovation ;
développer l'autonomie tout en garantissant la conformité ;
responsabiliser les équipes tout en restant juridiquement responsable ;
favoriser l'expérimentation tout en tenant les engagements pris vis-à-vis des clients.
Autrement dit, le manager ne pilote plus seulement des activités. Il pilote des tensions permanentes. Cette évolution est rarement explicitée dans les entreprises. Pourtant, elle explique une partie du sentiment de surcharge exprimé par de nombreux managers. Ils n'ont pas simplement davantage de travail. Ils doivent réconcilier davantage de logiques.
L'illusion du « nouveau management »
Chaque décennie annonce l'arrivée d'un nouveau management : anagement participatif, Lean, Agile, entreprise libérée, organisation apprenante, management hybride ou augmenté par l'IA.
Le vocabulaire change mais les couches précédentes restent largement présentes. Ainsi, l'entreprise continue de produire des budgets annuels. Elle conserve ses processus de validation. Elle maintient ses indicateurs historiques. Elle ajoute simplement de nouveaux dispositifs. Le résultat n'est pas un remplacement. C'est une superposition.
Pourtant, l'histoire officielle du management donne parfois l'impression qu'une école succède proprement à la précédente. La réalité des organisations est beaucoup moins ordonnée. Les modèles coexistent beaucoup plus qu'ils ne se remplacent, confinant parfois à un joyeux bordel (assez peu) organisé !
L'intelligence artificielle ne remplacera probablement pas cette complexité
L'IA est souvent présentée comme la prochaine révolution du management. Elle automatise certaines tâches. Elle facilite certaines analyses. Elle accélère la production de nombreux contenus. Mais elle ne supprimera probablement ni les procédures qualité, ni les obligations réglementaires, ni les rituels de gouvernance, ni les arbitrages humains. Elle constituera donc une couche supplémentaire. Le manager devra apprendre à décider :
Quand utiliser l'IA ?
Quand conserver une décision humaine ?
Quand faire confiance à une recommandation algorithmique ?
Quand la remettre en question ?
L'IA ne supprimera donc pas la nécessité d'arbitrer.
Elle déplacera simplement les arbitrages.
La compétence qui devient décisive
Cette évolution change profondément la définition même du management. Pendant des années, nous avons cherché à former des managers capables d'appliquer les bonnes méthodes.
Cette approche atteint aujourd'hui ses limites. La compétence la plus précieuse devient peut-être une autre. Savoir choisir quelle logique appliquer dans quelle situation. Autrement dit :
savoir quand contrôler et quand déléguer ;
savoir quand standardiser et quand adapter ;
savoir quand accélérer et quand ralentir ;
savoir quand décider seul et quand ouvrir la discussion.
Le management devient moins un métier d'application qu'un métier de discernement.
Le véritable enjeu
Les entreprises continueront d'innover. De nouveaux outils apparaîtront. De nouvelles méthodes seront proposées. De nouveaux modèles viendront enrichir les précédents. C'est une bonne nouvelle ... à une condition toutefois : qu'elles prennent également le temps de se poser une question beaucoup plus rarement formulée : qu'allons-nous arrêter de faire ? Car toute nouvelle pratique qui s'ajoute sans qu'aucune ancienne ne disparaisse augmente la complexité de l'organisation. Et cette complexité ne s'évapore pas. Elle est absorbée, chaque jour, par les managers. C'est peut-être là le paradoxe du management contemporain. Nous ne demandons pas aux managers d'appliquer une méthode. Nous leur demandons de faire coexister toutes celles que l'entreprise a accumulées au fil des décennies. Et c'est probablement cette compétence, bien plus que la maîtrise d'un nouvel outil ou d'une nouvelle mode managériale, qui fera la différence dans les années à venir.
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