On ne responsabilise pas une équipe en lui demandant d’être autonome

Au royaume des injonctions paradoxales

« Le problème c'est que mon équipe n'est pas assez autonome. » Ce point de vue revient fréquemment dans les échanges entre managers. Elle traduit une préoccupation légitime : ne plus devoir intervenir dans chaque décision, voir les collaborateurs prendre davantage d’initiatives, résoudre les problèmes sans solliciter systématiquement leur responsable et assumer leurs résultats.

Pour développer cette autonomie, le manager se limite souvent à répéter son attente : « Soyez plus autonomes », « Prenez vos responsabilités », « N’attendez pas toujours mes instructions ».

Revenez quelques semaines plus tard : rien n’a véritablement changé. Les collaborateurs continuent de demander des validations, les décisions remontent vers le manager et celui-ci finit par conclure que son équipe manque d’initiative. Prenons un autre angle de vue : le problème ne vient pas forcément de la volonté des collaborateurs, mais des conditions dans lesquelles on leur demande d’agir. La responsabilisation ne s'obtient pas par injonction. Elle résulte d’une organisation du travail, d’une distribution des décisions et de pratiques managériales qui rendent possible l’exercice effectif des responsabilités.

L’autonomie n’est pas la responsabilisation

Les deux notions sont souvent employées indifféremment. Elles recouvrent pourtant des réalités distinctes.

Être autonome, c’est disposer d’une marge de manœuvre pour organiser son activité, choisir des moyens ou prendre certaines décisions sans solliciter d'autorisation en permanence.

Être responsabilisé, c’est disposer de cette capacité d’action, mais aussi comprendre les résultats attendus, prendre en charge les décisions qui relèvent de son périmètre, mesurer leurs conséquences et pouvoir en rendre compte.

Un collaborateur peut ainsi disposer d’une grande autonomie dans l’exécution de ses tâches sans être associé aux décisions qui déterminent ses priorités. À l’inverse, il peut être déclaré responsable d’un résultat sans pouvoir agir sur les ressources, les délais ou les arbitrages dont ce résultat dépend.

Dans les deux cas, la responsabilisation demeure incomplète.

L’expérience racontée par L. David Marquet (1) dans Turn the Ship Around! illustre une autre manière de concevoir la relation hiérarchique. L'ouvrage (très américain ici par définition : on est à bord d'un sous marin nucléaire. Mais vous retrouvez des exemple semblables avec Christian Morel et ses Décisions absurdes) relate comment Marquet cherche à sortir d’un fonctionnement dans lequel les équipiers attendent les ordres du chef. Le changement passe notamment par une évolution de la manière de formuler les décisions : les collaborateurs annoncent ce qu’ils ont l’intention de faire, plutôt que de demander systématiquement ce qu’ils doivent faire. Détail ? Non, le "déplacement" est important. Il conduit celui qui agit à préparer sa décision, à mobiliser son jugement et à expliciter son intention. L'autorité du responsable ne disparaît pas : son intervention change de nature. Mais cette démarche n’est crédible que si les collaborateurs disposent réellement du droit d’agir dans un cadre défini.

Quand le manager fabrique involontairement de la dépendance

Imaginons une équipe chargée de déployer un nouveau service auprès de clients internes.

Son manager affirme vouloir laisser davantage d’autonomie. Pourtant, toute modification du calendrier doit recevoir son accord. Il valide personnellement les communications, intervient directement auprès des interlocuteurs importants et reprend les dossiers dès qu’un problème apparaît. Progressivement, l’équipe apprend que la meilleure manière d’éviter une erreur consiste à solliciter son responsable avant d’agir. Le comportement des collaborateurs est alors rationnel au regard du fonctionnement qu’ils connaissent. Pourquoi prendraient-ils une initiative dont ils risquent de perdre la maîtrise au premier désaccord ? La dépendance peut donc être le produit du système managérial plutôt que la manifestation d’un manque d’engagement. Le manager entretient ce mécanisme lorsqu’il exige des propositions, mais fournit immédiatement sa propre solution, demande des décisions, mais les modifie sans explication, ou annonce une délégation qu’il suspend dès qu’une difficulté survient.

Edgar Schein, dans Humble Inquiry (2013), explique comment la position hiérarchique et la tendance du manager à apporter lui-même les réponses peuvent dissuader les collaborateurs d’exprimer leur propre jugement, notamment lorsqu’il diffère de celui de leur responsable.

À force de recevoir des instructions plutôt que d’être invités à réfléchir et à proposer, les collaborateurs peuvent apprendre qu’il est plus sûr d’attendre une décision que de prendre une initiative. Un manager n’a pas besoin d’être autoritaire pour produire cet effet. Son expertise, sa rapidité de décision ou sa volonté de résoudre les problèmes peuvent suffire à décourager l’initiative.

La question n’est donc pas seulement de savoir si les collaborateurs osent décider, mais de comprendre ce qu’ils ont appris de la réaction habituelle de leur responsable.

On ne peut pas déléguer une responsabilité sans clarifier le pouvoir de décision

La responsabilisation suppose ensuite de déterminer précisément qui peut décider de quoi.

Dans de nombreuses équipes, les objectifs sont explicites, mais les droits de décision ne le sont pas. Le collaborateur connaît le résultat attendu sans savoir jusqu’où il peut modifier les moyens pour l’atteindre.

Supposons qu’un responsable confie à un chef de projet la réduction des délais de traitement d’un processus. Celui-ci identifie une solution nécessitant une modification des priorités de deux services. Il doit alors obtenir plusieurs accords, chacun pouvant remettre en cause son choix.

Est-il réellement responsable du résultat s’il ne peut obtenir les arbitrages indispensables ?

Les travaux sur le design organisationnel rappellent que l’autonomie dépend de la répartition de l’autorité, de la conception des tâches et des mécanismes de coordination. Elle ne peut être comprise indépendamment de l’organisation dans laquelle elle s’exerce.

Pour le manager, une première réponse consiste à expliciter trois frontières : les décisions que le collaborateur prend seul, celles qu’il prépare mais doit faire valider, et celles qui nécessitent un arbitrage extérieur à l’équipe.

Cette clarification doit porter sur des situations concrètes : modifier un planning, engager une dépense, négocier un délai, adapter une prestation ou solliciter une autre équipe.

Elle permet de rendre la délégation observable. Elle évite également de confondre consultation et autorisation : informer son manager d’une décision ne signifie pas nécessairement lui en demander la permission.

Une autre responsabilité du manager apparaît ici : obtenir, auprès de sa propre hiérarchie ou des autres services, les marges de manœuvre qu’il ne peut accorder seul. Les managers de managers jouent un rôle essentiel dans cette articulation.

La compétence conditionne le degré d’autonomie possible

Clarifier les droits de décision ne suffit pas. Encore faut-il que les collaborateurs disposent des capacités nécessaires pour les exercer. Dans High Output Management, Andrew Grove développe la notion de task-relevant maturity, que l’on peut comprendre comme le degré de maîtrise d’une tâche particulière. Un collaborateur expérimenté peut être parfaitement autonome dans son domaine habituel et nécessiter un accompagnement étroit lorsqu’il aborde une responsabilité nouvelle.

L’autonomie n’est donc pas une caractéristique générale et permanente d’une personne. Elle dépend de la situation, de son expérience, des compétences mobilisées et de la difficulté de la décision.

Prenons un manager qui confie à un collaborateur la conduite d’une négociation sensible avec un fournisseur. Cet équipier maîtrise les données techniques, mais n’a jamais conduit de négociation contractuelle. Lui annoncer qu’il est désormais entièrement autonome revient à confondre délégation et retrait managérial. Une approche plus pertinente consiste à préparer avec lui les enjeux, les limites de négociation et les scénarios possibles, puis à lui laisser conduire l’échange. Un débriefing permettra ensuite d’analyser ses décisions et de préparer la prochaine négociation.

L’autonomie se développe ainsi par l’expérience accompagnée, et non par l’abandon de toute supervision.

Responsabiliser, ce n’est pas exiger que quelqu’un sache déjà faire seul. C’est lui permettre de devenir progressivement capable d’agir sans assistance.

Piloter sans reprendre systématiquement le contrôle

Une difficulté subsiste : comment rester responsable des résultats de son équipe sans intervenir continuellement dans ses décisions ? La réponse ne consiste ni à supprimer le contrôle ni à multiplier les comptes rendus. Il faut distinguer le suivi des résultats de la surveillance des actions.

Un manager peut convenir avec son équipe d’un objectif, d’indicateurs de progression, de points de décision et de situations justifiant une alerte. Ce dispositif permet aux collaborateurs de choisir leurs moyens tout en rendant visibles les difficultés susceptibles de compromettre le résultat.

Imaginons une équipe chargée de réduire les réclamations clients. Plutôt que de valider chaque initiative, le manager définit avec elle la cible à atteindre, les contraintes de coût et de qualité ainsi qu’un rythme de revue.

Lors de ces échanges, il ne demande pas seulement ce qui a été fait. Il examine avec l’équipe ce que les résultats révèlent, les hypothèses à vérifier et les arbitrages nécessaires. Le suivi devient un moyen d’apprendre et de décider, plutôt qu’un dispositif imposant de justifier chaque action.

Les travaux de J. Richard Hackman sur l’efficacité des équipes soulignent précisément l’importance des conditions dans lesquelles elles travaillent : direction claire, compétences adaptées, organisation favorable et accompagnement approprié. L’intervention du manager reste donc indispensable. Mais sa valeur ne se mesure pas au nombre de décisions qu’il reprend ; elle se mesure aussi à la capacité de l’équipe à décider et à progresser sans dépendre constamment de lui.

Créer les conditions dans lesquelles les collaborateurs osent exercer leurs responsabilités

Il reste enfin une dimension moins formelle, mais déterminante : la réaction du manager lorsque l’initiative ne produit pas le résultat attendu. Si toute erreur entraîne une reprise immédiate du dossier, les collaborateurs comprendront rapidement que l’autonomie est encouragée tant qu’elle ne crée aucune difficulté. Les recherches d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique montrent que la possibilité de prendre un risque interpersonnel, notamment poser une question, signaler une erreur ou exprimer un désaccord, contribue aux comportements d’apprentissage des équipes.

Cela ne signifie pas que toutes les décisions doivent être acceptées ou que les erreurs sont sans conséquences. Il s’agit de distinguer l’erreur résultant d’une initiative raisonnable, prise dans le cadre convenu, d’un manquement aux responsabilités.

Lorsqu’un collaborateur propose une solution différente de la sienne, le manager peut commencer par demander comment il a analysé la situation, quelles options il a envisagées et quels risques il a identifiés. Il peut ensuite contester le raisonnement, expliciter une contrainte ou demander une autre proposition sans se substituer immédiatement à son interlocuteur. Cette discipline est exigeante. Elle suppose parfois de renoncer à une solution personnelle plus rapide pour permettre le développement du jugement de l’équipe.

Commencer par modifier une pratique managériale

Pour un manager qui souhaite responsabiliser davantage son équipe, le premier changement n’exige pas nécessairement une réorganisation complète. Il peut commencer par observer les décisions qui remontent régulièrement vers lui. Pourquoi ces décisions ne sont-elles pas prises au niveau des collaborateurs ? Les règles sont-elles imprécises ? Les compétences sont-elles insuffisantes ? Les interdépendances empêchent-elles d’agir ? Ou le manager a-t-il installé, au fil du temps, une habitude de validation ?

À partir de ce diagnostic, il peut choisir une catégorie de décisions à transférer réellement, définir les limites de cette délégation, préparer les personnes concernées et organiser un suivi proportionné aux enjeux. Pendant quelques semaines, il devra surtout résister à la tentation de reprendre les commandes à la première difficulté. L’objectif n’est pas de rendre le manager moins présent, mais de modifier les circonstances et la nature de son intervention. Une équipe responsabilisée n’est pas une équipe abandonnée à elle-même. C’est une équipe qui sait ce qu’elle doit obtenir, dispose des moyens et des droits nécessaires pour agir, prend des décisions dans un cadre compris et peut compter sur son manager lorsque les difficultés dépassent ses marges de manœuvre.

La prochaine fois que vous serez tenté de demander à votre équipe d’être plus autonome, commencez par une autre question : quelles décisions mes collaborateurs pourraient-ils prendre sans moi, et qu’est-ce qui les en empêche aujourd’hui ? C’est souvent à partir de cette réponse que commence la responsabilisation...

(1) Toutes les références sont ici :

L. David Marquet, Turn the Ship Around!, 2012.

Andrew S. Grove, High Output Management, 1983.

Edgar H. Schein, Humble Inquiry, 2013.

Richard M. Burton et ses coauteurs, Organizational Design: A Step-by-Step Approach, 2020.

Herman Vantrappen et Frederic Wirtz, The Organization Design Guide: A Pragmatic Framework for Thoughtful, Efficient and Successful Redesigns, 2024.

Christian Morel, Les décisions absurdes, comment les éviter, (tome 2) 2012

Hackman, J. R. (2012), From Causes to Conditions in Group Research, Journal of Organizational Behavior. L'auteur synthétise les conditions favorisant l'efficacité collective.

Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Étude portant sur 51 équipes et les relations entre sécurité psychologique, apprentissage collectif et performance.