En boucle plutôt qu'en cascade : le chemin de la stratégie à l'exécution
Dans beaucoup d’entreprises, la représentation de l’exécution stratégique reste implicitement verticale, d'aucuns diraient peut être encore Jupiterienne ;). La direction définit une stratégie. Celle-ci est ensuite « déclinée » en objectifs, puis communiquée aux différentes directions, aux managers et enfin aux équipes. Chacun reçoit sa partie du plan et l’exécute. Cette représentation est rassurante. Elle donne l’impression qu’une fois la stratégie correctement formulée, le principal problème consiste à la faire connaître et à s’assurer que chacun joue son rôle. Mais ce n’est pas ainsi que les organisations fonctionnent.
Joseph Bower et Clark Gilbert (1) ont depuis longtemps attiré l’attention sur un phénomène beaucoup plus important : la stratégie effectivement réalisée résulte de l’agrégation des engagements et des décisions prises dans l’entreprise. Ce que les responsables d’unités choisissent de proposer, ce qui obtient des ressources et ce qui n’en obtient pas, finit par définir la stratégie réelle, beaucoup plus sûrement que les mots contenus dans un plan stratégique. C’est pourquoi la stratégie ne « descend » pas véritablement dans l’organisation. Sur le chemin, elle rencontre des décisions des managers, des règles, modèles et systèmes IA auxquels l’organisation délègue une partie de ses décisions.
Entre intention et action, une série d’arbitrages
Prenons une entreprise qui annonce trois priorités : améliorer l’expérience client, accélérer l’innovation et restaurer sa rentabilité. Ces trois orientations peuvent être parfaitement comprises par les managers. Le problème commence lorsqu’il faut décider lundi matin : faut-il mobiliser deux personnes supplémentaires pour traiter une réclamation importante ou maintenir les ressources sur le projet de lancement prévu à la fin du mois ? Accepter une demande spécifique d’un grand client ou protéger la standardisation nécessaire à la rentabilité ? Maintenir un collaborateur expérimenté sur l’activité existante ou le transférer vers une offre nouvelle dont les résultats restent incertains ? Qui ou quoi, décide effectivement de l’allocation des ressources ? La stratégie devient réelle dans ces arbitrages — qu’ils soient effectués par un manager, préparés par un algorithme ou délégués à un système automatisé. Andrew Grove (2) proposait de définir le résultat du manager non par ce qu’il accomplit personnellement, mais par la production des organisations placées sous sa responsabilité ou sous son influence. Pour obtenir ce résultat, le manager recueille et transmet de l’information, décide, influence, alloue des ressources, détecte des problèmes et oriente l'activité. Sa ressource la plus rare n’est d’ailleurs pas nécessairement le budget, c’est son attention. Le temps qu’il consacre à un sujet, les questions qu’il pose régulièrement et les difficultés sur lesquelles il revient, signalent à l’organisation ce qui compte véritablement. L’exécution stratégique commence donc moins par la transmission d’un message que par la cohérence entre ce que l’entreprise affirme prioritaire et ce à quoi ses managers consacrent effectivement leurs ressources.
Savoir ce qu’il faudrait faire ne suffit pas
Cette distinction explique également pourquoi une stratégie peut être parfaitement communiquée et médiocrement exécutée. Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton (3) ont consacré The Knowing-Doing Gap à ce paradoxe. Les entreprises accumulent connaissances, formations, recommandations de consultants et bonnes pratiques sans nécessairement modifier ce qu’elles font. Le problème n’est donc pas toujours un déficit de compréhension. Une organisation peut savoir qu’elle doit renforcer la coopération entre métiers tout en évaluant chaque unité selon ses seuls résultats locaux. Elle peut demander davantage d’initiative tout en punissant sévèrement les erreurs. Elle peut promouvoir l’innovation mais continuer à privilégier systématiquement les projets dont les résultats financiers sont les plus rapides et les plus prévisibles. La question pertinente n’est alors plus : « nos managers connaissent-ils la stratégie ? » Elle devient : « qu’est-ce que notre système les conduit raisonnablement à faire ? »
De la stratégie à l'exécution :l’organisation elle-même produit des choix
C’est ici que les questions de design organisationnel deviennent stratégiques. Décentraliser ne signifie pas simplement « donner plus d’autonomie ». Il faut déterminer à quel niveau chaque décision doit être prise, quelles responsabilités appartiennent à chaque couche hiérarchique et dans quelles situations une décision doit remonter. La même difficulté existe horizontalement. Une stratégie orientée client, par exemple, traverse presque nécessairement plusieurs fonctions. Ventes, opérations, finance, informatique ou supply chain doivent résoudre ensemble des problèmes qui n’appartiennent entièrement à aucune d’entre elles.
La ligne hiérarchique ne suffit donc pas. Les managers doivent organiser des coordinations latérales, construire des compromis et arbitrer entre des rationalités légitimes mais différentes.
Bower et Gilbert montrent jusqu’où ces mécanismes peuvent transformer une stratégie. Chez Intel, alors que l’entreprise continuait officiellement à se concevoir comme un fabricant de mémoires, une règle opérationnelle conduisait les responsables de production à privilégier l’utilisation des capacités offrant la meilleure marge. Progressivement, davantage de ressources furent dirigées vers les microprocesseurs. Les décisions opérationnelles avaient commencé à transformer la stratégie de fait avant même que cette évolution soit pleinement formulée au sommet. L’exécution n’est donc pas uniquement le moment où l’organisation applique la stratégie. Elle participe aussi à sa formation.
Les comportements réels peuvent contredire le discours
Une difficulté supplémentaire apparaît lorsque les pratiques de l’organisation contredisent ses intentions explicites. Chris Argyris (4) montre comment individus et organisations peuvent produire de manière répétée des résultats contraires à ceux qu’ils déclarent rechercher. Dans les situations menaçantes ou embarrassantes, les acteurs protègent leur position, évitent certains sujets, réduisent la possibilité de confrontation et finissent par dissimuler une partie de l’information nécessaire à l’apprentissage. Une direction peut ainsi réclamer de la transparence alors que les managers comprennent très vite quels problèmes il vaut mieux ne pas exposer. La culture renforce ce mécanisme. Edgar Schein (5) insiste sur un point particulièrement concret : les valeurs ne sont pas principalement transmises par des discours. Les membres d’une organisation observent ce à quoi les dirigeants et managers prêtent régulièrement attention, ce qu’ils mesurent, ce qu’ils contrôlent, la manière dont ils réagissent aux crises, les ressources qu’ils allouent, les personnes qu’ils récompensent et celles qu’ils promeuvent. Autrement dit, l’organisation regarde davantage ce que ses responsables font que ce qu’ils déclarent. Dire qu’un sujet est stratégique ne lui donne donc aucun poids particulier. Le rendre visible dans les décisions, les ressources, les agendas et les critères d’arbitrage, oui.
Le manager n’est pas le dernier maillon d'une chaîne
Cela conduit à reconsidérer le rôle du management intermédiaire. Le manager n’est pas seulement celui qui reçoit une orientation élaborée ailleurs pour la transformer en objectifs plus petits. Il doit comprendre l’intention derrière cette orientation, identifier ce qu’elle change concrètement, arbitrer entre des exigences parfois contradictoires, coordonner son unité avec les autres et rendre visibles les écarts entre les hypothèses du plan et ce que l’activité révèle. Cette dernière fonction est essentielle. Une stratégie conçue au sommet repose nécessairement sur des hypothèses : comportement des clients, réactions des concurrents, capacités internes, technologies disponibles, coûts ou rythme d’adoption. Les managers sont parmi les premiers à observer lorsque ces hypothèses rencontrent une réalité différente. Grove décrivait précisément la planification comme une comparaison entre ce que l’environnement exigera demain, ce que l’organisation est capable de produire aujourd’hui et l’écart qu’elle doit combler. Dans cette perspective, planifier ne consiste pas seulement à programmer des actions. Il s’agit d’interpréter continuellement les écarts.
Le manager contribue donc simultanément à l’exécution et à l’apprentissage stratégique.
Remplacer la cascade par une boucle
Il devient alors préférable de remplacer mentalement l’image de la cascade par celle d’une boucle. La direction formule une intention et fixe des priorités. Les managers les traduisent en décisions concernant ressources, activités, coordination et renoncements. Ces décisions produisent des résultats et révèlent de nouvelles informations. Certaines confirment les hypothèses initiales ; d’autres les fragilisent. Ces informations doivent alors remonter pour permettre un nouvel arbitrage.
La qualité de l’exécution dépend de la qualité de cette boucle.
Pour un dirigeant, la question n’est donc pas seulement : « avons-nous bien communiqué la stratégie ? » Elle est aussi : « quelles décisions nos managers doivent-ils prendre différemment si nous voulons que cette stratégie existe réellement ? »
Et pour un manager : « lorsque deux priorités entrent en conflit lundi matin, qu’est-ce qui me permet de savoir laquelle doit gagner ? »
C’est probablement là que commence véritablement l’exécution.
Auteur | Ouvrage | Première parution |
(1) Joseph L. Bower | From Resource Allocation to Strategy | 2005 |
(1) Clark G. Gilbert | From Resource Allocation to Strategy | 2005 |
(2) Andrew S. Grove | High Output Management | 1983 |
(3) Jeffrey Pfeffer | The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action | 2000 |
(3) Robert I. Sutton | The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action | 2000 |
(4) Chris Argyris | Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design | 2010 |
(5) Edgar H. Schein | Organizational Culture and Leadership | 1985 |
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