• Erwan Hernot

Une bonne équipe, ça se travaille

Dans le monde d'aujourd'hui, la technologie ne manque pas, Ce qui est plus rare, ce sont de bonnes équipes. Or, dans la perception managériale, une équipe est souvent une donnée «naturelle», les managers s’occupent plutôt des individus. L’objet de ce papier est d'éclairer leur rôle côté collectif.

Equipe ou groupe de travail ? Les deux notions se distinguent l’une de l’autre. Dans un groupe de travail, plusieurs personnes réunies coordonnent leurs activités. Elles sont indépendantes les unes des autres et leur responsabilité est individualisée. La performance collective n'est alors que la somme des performances individuelles. En équipe, les individus se complètent, articulent leurs différentes activités et dépendent les uns des pour réaliser l'objectif commun. La performance collective résulte de la valeur des échanges entre les membres de l'équipe, qui doivent compter les uns sur les autres. Les membres de l’équipe travaillent main dans la main pour résoudre des problèmes, créer de nouveaux produits, etc. Une équipe se caractérise par un nombre réduit d’acteurs qui se connaissent directement, liés par des inter-relations, avec une conscience d'appartenance commune. Des dynamiques psychosociales sont à l'œuvre dans la naissance, la maturité de l'équipe et ses processus de fonctionnement. Ce sont autour de ces dynamiques que la façon de traiter les tâches et la collaboration se définissent au sein de chaque entité. Elles ne peuvent plus être ignorées : faire vivre un collectif de travail à distance est maintenant un enjeu majeur. On peut bien entendu piloter un travail collectif sans collectif de travail. Mais sans lui, le manager s'épuise en coordination d'individus qui l'utilisent comme une interface commode leur évitant un face à face psychologiquement parfois coûteux. Par exemple, il est plus facile pour un collaborateur de se plaindre à son manager du manque d'efforts d'un collègue que de risquer une confrontation avec ce dernier. Le travail collectif, couplé au collectif de travail, est plus efficace, pour faire face aux perturbations de l'activité, particulièrement à distance ou la guidance du manager n'est pas à 2 bureaux, au bout du couloir.


Ce qui caractérise une bonne équipe


Le collectif de travail, d’une façon générale, permet de mettre en débat les difficultés rencontrées. Il aide l’individu à ne plus être seul face aux conflits de buts de certaines situations de travail. Le collectif de travail élargit la recherche de solutions. Avec cette capacité d’autorégulation, le collectif transcende la hiérarchie. Ainsi, travailler dans une bonne équipe suppose, au-delà de la poursuite de l’objectif commun, un soutien mutuel des membres dans leurs expériences partagées. L’équipe a conscience d’être constituée pour quelque chose qui n’est pas facile et donc doit être soudée, moins en termes d’affect ou d’émotion que de collaboration. Elle est investie d’une mission qui la transcende. Cette force garantit ses membres de tout risque de division. Chacun reconnaît le caractère complémentaire du travail des autres, ce qui contribue à résoudre le problème de l'équipe plus efficacement. Dans une bonne équipe, le poste de travail est évidemment, clairement défini ; mais le rôle s'est aussi affiné au fil des expériences et chacun a conscience de la valeur qu'il apporte au reste du collectif : une combinaison de complémentarités d’intelligence et d’entente dans l’action. Les membres sont à l’aise : on sait qui sont les autres et sur quoi compter dans l’adversité. C’est dire que les relations qui permettent ces accords sont importantes. La confiance naît et s’entretient dans le faire ensemble. Faire équipe, c’est s’entendre, partager la pratique et son sens.


Le contexte change et l’équipe est menacée

  1. Le travail à distance peut sembler sans effet sur le collectif de travail parce que, dans un premier temps, par effet d'inertie, rien ne semble changer. Il entretient même l’unité du collectif parce que les malentendus sont très souvent masqués. L'illusion tient au fait que les outils de gestion et de communication permettent d’échanger des informations nombreuses et précises. Sans oublier que les salariés sont reliés les uns aux autres en permanence. Toutefois, avec ces avantages viennent les inconvénients : la surcharge d’informations et d’interactions est le plus évident. Chaque usager tente de s'en protéger par une restriction du contenu des échanges, qui aboutit paradoxalement à un appauvrissement des messages, source potentielle de divergences d’interprétation. La communication est dépouillée de son aspect relationnel pour n’en conserver que l’utilitaire. Elle ne renforce pas les liens dans l’équipe. Elle laisse moins de place aux sentiments, préoccupations, opinions et idées des autres. Cette communication utilitaire signifie moins de soutien aux décisions du groupe surtout si on n’était pas totalement d'accord au départ. La recherche (1) a d’ailleurs révélé qu'un manque de lien entre les collaborateurs à distance se traduit par une moindre volonté de donner aux collègues, le bénéfice du doute dans les situations difficiles.

  2. Le travail à distance renforce la répartition des rôles et des compétences au sein du collectif de travail, en s’appuyant davantage sur le jeu d’attentes réciproques souvent matérialisé par les divisions opérées par les applis métier que sur une répartition, qui pourrait être plus judicieuse, des composantes de l’activité. Je me cantonne à mon poste et ce qu'il prescrit, sans chercher à ajouter de la valeur à l'atteinte de l'objectif commun. La distance diminue la compréhension, par les autres ,de mon interprétation des missions (les miennes comme les leurs). Ajoutez à cette interprétation sujette à caution le fait que mon exercice du métier est probablement différent de ce que les autres en perçoivent : il est façonné par une organisation du travail particulière qui fait accorder à distance, davantage de temps, d’énergie et d’attention à certaines tâches du périmètre plutôt qu’à d’autres. Or une compréhension mutuelle est un des éléments fondateurs de la coopération. De plus, la distance amoindrit les relations interpersonnelles et aboutit à un engagement partiel-limité-rationalisé des acteurs. L’équipe cesse d’être une fin en soi (avec l’objectif qu’elle sert) et plus un moyen au service d'une fin personnelle.

  3. La proximité prédit les interactions. Lesquelles facilitent la coopération, les transferts de compétences, le partage d’informations et au final une identité. Une étude (2) conduite au siège d'un géant de produits de grande consommation, sur l'interaction des équipes, montre que les membres d’une même équipe étaient 6 fois plus susceptibles d'interagir s'ils étaient sur le même étage. Même constat pour des membres d'équipes différentes : ils étaient 9 fois plus susceptibles d'interagir s’ils étaient sur le même étage. La distance inhibe la collaboration même avec les nombreux canaux digitaux déjà évoqués. Une seconde étude (3) réalisée entre 2008 et 2012 auprès d'une entreprise de la Tech a démontré que les télétravailleurs communiquaient près de 80 % moins sur leurs missions et projets que ceux de leurs collègues, situés dans le même espace. La distance peut affecter la performance en faisant régresser la maturité de l'équipe. Elle remet en cause des normes de fonctionnement voire provoque des réajustements plus ou moins faciles.

Le rôle du manager

Dans un tel contexte, le manager a tout intérêt à améliorer les caractéristiques intrinsèques du travail : plus d’autonomie, de responsabilité, de variété dans les missions, d’acquisition de nouvelles compétences…

  1. Moins s’appuyer sur des statuts et des titres. Lorsque les membres de l'équipe possèdent les compétences nécessaires à l’atteinte de l’objectif, quand chacun connaît et respecte le rôle de l'autre, l’équipe se sent démocratique ; le partage d’un même idéal prime sur le statut hiérarchique. Le manager s’appuie plus sur l'autorité que sur le pouvoir. Il est d'ailleurs plus souvent dans une posture de coach. Il est plus considéré pour son expérience et son jugement que pour tout autre titre statutaire. Il a tout intérêt à veiller à l'accent ne soit pas ramené sur le statut (titre, ancienneté,…) Sinon la solidarité diminuera et les conflits réapparaîtront.

  2. Identifier les interdépendance et renforcer les relations clés dans la composition de l'équipe, partager équitablement les bénéfices de l’action collective conduisent aussi à la réduction des conflits. Le manager a donc tout intérêt à solidifier l'interdépendance sur cette base. Afin de la nourrir, il décrit en continu le contexte du travail dans lequel s’insèrent les efforts. Il actualise les objectifs de chacun et les fait connaître à tous les autres.

  3. Exposer les problèmes affrontés en tant que manager : il a conscience que la distance enferme chacun dans sa bulle. Ceci passe par la facilité à comprendre le “quoi” (le business model) et le “comment” (l’organisation interne). A cet égard, il faut concevoir des indicateurs de mesure permettant aux membres de l'équipe d'évaluer leur performance collective et son lien avec celle de l'entreprise. Cette description en continu donne aux membres de l'équipe une large compréhension de ce qui se passe afin qu'ils puissent prendre des décisions éclairées sur leur travail.

  4. Revoir, si besoin, la structure de l'équipe : est-ce que les rôles et les responsabilités sont modifiés avec le télétravail ? Quelle prise de décision (qui décide quoi et quand ?). Par exemple, le manager ré-agence les individus en fonction de leurs compétences et expériences complémentaires. En présentiel, Agnès très agile avec toutes les applis métier travaillait très peu avec Antoine très proche des clients. À distance, le manager souhaite optimiser la complémentarité de leurs deux compétences : il ne peut se permettre d'avoir un individu bloqué devant ses écrans ou une salariée passer un peu vite sur les demandes clients qu'elle ne voit plus aussi souvent (ce qui compensait son coté brouillon) depuis le confinement.

  5. Déléguer à l'équipe, un pouvoir sur l'organisation officielle du travail. C'est une régulation permanente ; il facilite l'application de la règle et le mode d’élaboration de nouvelles règles. Il permet une adaptation de ces nouvelles règles sur le terrain en donnant aux acteurs le pouvoir d’agir individuellement et d’accroître leur autonomie. Par exemple, concevoir l'agenda avec l'équipe est le meilleur moyen de les voir s'impliquer ensuite dans son respect. Impliquer l'équipe pour partager un diagnostic permet de leur demander ensuite de régler un problème. Responsabiliser les membres de l’équipe fait descendre le pouvoir de décision sur le terrain. Cette descente s’accompagne d'une exigence : trouver des solutions à ce niveau. Confrontés à des conflits de buts, les acteurs sont alors en mesure de concilier des logiques contradictoires, à faire des compromis relativisant l'importance des conflits. C'est généralement le collectif qui permet de se dégager des marges de manoeuvre pour trouver ces compromis.

  6. S’appuyer sur l’intelligence émotionnelle (entendue comme la prise de conscience et la compréhension des émotions). Travailler en équipe nécessite en effet, des compétences relationnelles : l’écoute, la négociation, la prise de recul émotionnel. A cet égard, des formations peuvent faciliter l’expression des émotions, qu’il s’agisse de colère, tension ou frustration, qui surviennent inévitablement dans un collectif. Ces formations renforcent la capacité d’empathie qui construit la confiance mutuelle.

Tout ceci conduit à une redéfinition même de la performance. Elle s’élargit, au delà de la pure performance métier, vers le bien-être au travail. Elle n'existera que si les récompenses et évaluations s’effectuent aussi au niveau de l’équipe, et pas seulement par des incitations individuelles : « Je dois prendre en compte le bien-être de mes collègues (collaborateurs) dans mes comportements de travail. » L’interdépendance organisée par le manager solidarise les membres de son équipe. Les liens qui se créent permettent de combattre des maux tels que solitude, stress professionnel, mais aussi les forces naturellement centrifuges d'une équipe hybride. Cette amélioration conduit à une augmentation simultanée de la satisfaction vis-à-vis du travail et de la centralité de celui-ci. La centralité du travail commande, à son tour, les attitudes au travail : un engagement plus important, un attachement et une loyauté plus fortes à son équipe, une implication (ou une demande d’implication ) dans les décisions managériales, un sens de responsabilité aiguisé. La boucle est bouclée…

Photo :Designecologist

(1) Cette étude est rapportée par Christian Morel in « Les décisions absurdes » Tome 1

(2) et (3) Ces études sont rapportées par Ethan Bernstein, professeur Harvad Business School et Ben Waber président Humanyze in Harvard Business Review November/December 2019. Vous pouvez-vous poser la question de savoir comment ses études ont pu être conduites. On rentre là dans la sociométrie dont l'efficacité est amplifiée avec les capteurs. Certains (Shoshana Zuboff) dénoncent ces travaux comme du « Capitalisme de surveillance ».

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