Dans les grandes entreprises, le poids de la hiérarchie se mesure moins au nombre de strates qu’à la distance hiérarchique entre ces strates. Elle rend plus difficile une communication claire entre le niveau du haut et les niveaux d'en bas. Ainsi, les acteurs sur le terrain ne savent souvent pas ce que les membres de la direction ont à l'esprit. . . quand ces derniers n'ont souvent aucune idée de ce que pensent leurs équipes en première ligne. Ce découplage ne serait pas si grave, si les leaders n’avaient pas un impact conséquent sur les entreprises qu’ils dirigent. Leurs paroles et leurs actes affectent (presque) toutes les personnes qui les entourent : ils inspirent dans le meilleur des cas ou démoralisent dans le pire. Leur moindre mot est décrypté, amplifié. Ils incarnent la vision qui guide l’action. Ils facilitent l’élaboration et l’adoption d’une orientation stratégique, qui peut conduire l’entreprise vers le succès ou l’échec. Or quand la différence de perception d’un même élément (par exemple les enjeux auxquels fait face l’entreprise) entre un dirigeant et ses équipes est importante, on observe une diminution des performances desdites équipes. Comment est ce possible ? C’est ce qu’explore ce papier.
Tout d’abord la formation en gestion a traditionnellement mis l'accent sur le raisonnement déductif, la résolution analytique de problèmes. C’est à dire une démarche de pensée étape par étape, par laquelle un dirigeant passe d'une pensée connexe à une autre, basée sur des faits ou un raisonnement logique. La pensée analytique est la forme de réflexion idéale pour ... analyser les problèmes les plus simples de la vie dans l’entreprise. En revanche, elle ne parvient pas toujours à relever les défis de la nouveauté et du changement. Or, la complexité des environnements et des organisations nous oblige à admettre qu’aucun but n’est atteignable, sans compréhension partagée du sens, c’est à dire la construction sociale, collective, de sens entre les parties prenantes. Dans un monde VICA, de nouvelles compétences cognitives comme l'apprentissage en double boucle (1) ; la pensée systémique pourraient utilement aider à produire collectivement ce sens. Si on passe maintenant du contenu de cette formation à sa symbolique : en France, elle est matérialisée par certains diplômes qui confèrent automatiquement à leurs détenteurs un statut particulier. Dans leur modèle d’analyse culturelle, Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner (2) appellent cela le «statut attribué». Ils l’opposent au «statut acquis», qui ne repose ni sur un titre ni sur un diplôme mais sur l’expérience. Or c’est cette dernière qui permet l’empathie nécessaire pour rapprocher les différentes perceptions des enjeux auxquels fait face le collectif que constitue l’entreprise. Ainsi en Allemagne, environ un quart des dirigeants actuels ont débuté par l’apprentissage. C’est à dire qu’ils se sont frottés assez tôt à l’altérité, alors que la plupart de nos élites continuent de sortir par rangs homogènes des grandes écoles. De façon assez logique, l’origine des hauts potentiels est bien plus diversifiée chez nos amis germains. A l’inverse, on pourrait caractériser la hiérarchie à la française comme structurée autour d’un centre stratégique, un groupe de personnes qui pensent selon les mêmes principes, autour duquel évoluent des bataillons d’exécutants, qui appliquent ce qui a été pensé au préalable. Quelques-uns décident pour beaucoup, ce qui entraîne une prise de décision rapide mais une concrétisation lente, un manque d’innovation et une recherche des bonnes stratégies moins efficace. Il en résulte un sentiment d’impuissance, parfois des ressentiments dans les rangs subalternes. Cette élaboration non partagée du sens rend difficile une lecture commune des enjeux. Il ne s’agit pas ici de jeter le discrédit sur les grandes écoles. Elles contribuent à former des talents remarquables, au travers d’un système de sélection très rigoureux qui constitue un label de qualité pour les employeurs. Mais ce sont des cénacles fermés, peu favorables à l’éclosion de visions différentes. Gageons que les mutations importantes effectuées par les grandes écoles depuis plusieurs années pour ouvrir leur cursus, porteront leurs fruits.
Le dirigeant, un poste très particulier
Ensuite, au delà de cette spécificité française, le dirigeant, par définition, occupe un poste unique dans l’organisation. Il est sur tous les fronts ou presque. Il est le seul à porter autant de responsabilités sur les épaules. Ce statut particulier s’accompagne naturellement d’une pression importante au quotidien et d’une accumulation de difficultés à gérer à plus ou moins long terme qu’il s’agisse d’enjeux externes à l’entreprise (environnement, finances, marchés, concurrence, etc...) et internes (fonctionnement avec tous les aspects techniques, humains, financiers, managériaux qui en découlent). C’est bien entendu le lot de toute organisation fondée sur la division du travail : les sujets techniques sont validés et décidés en dernière étape par des instances de direction généralistes. Le problème (3) est que ces instances sont trop généralistes. Prenez un comité exécutif : ses membres, à ce niveau élevé, sont eux-mêmes des généralistes de leurs métiers respectifs, ces métiers regroupant déjà de très larges expertises. La décision sur une question précise est alors effectuée par des acteurs qui en possèdent une connaissance pour tout dire, assez vague. Au final : une prise de décision que ne reconnaîtront pas toujours les acteurs sur le terrain. Sans doute pas la meilleure façon de produire des enjeux communs !
Perte de contact progressive avec le terrain
Cette perte de contact dirigeant / terrain s'installe progressivement. Le dirigeant en devenir risque alors de se laisser enfermer dans un paradoxe. Plus il monte dans la hiérarchie, plus il aurait besoin de savoir ce qui se passe réellement sur le terrain ; moins il récupère d'informations ! Reprenons : sa progression dans la hiérarchie fait non seulement évoluer son raisonnement mais aussi ses sources d'information. Un manager de premier niveau supervise des salariés opérationnels. Il apprend à accepter la responsabilité d'accomplir plus qu'il ne peut faire seul. Il comprend qu'il doit travailler étroitement avec son équipe pour la guider et réussir. Il plonge alors dans la complexité humaine de chaque individu avec qui il travaille. Mais, dès le niveau supérieur, c'est-à-dire manager de manager, la démarche change. Sa propre capacité relationnelle, son empathie vis-à-vis des individus de son équipe reste utile mais se reporte sur ses managers qu'il doit développer. Il a nettement moins de contact avec la technique et le métier. Il s’appuie sur un cocktail presque égal de gestion et - idéalement - de leadership. Si sa carrière continue à évoluer dans l'échelle hiérarchique de l'entreprise, il prend la direction d'un département, d'une unité d'affaires, d'un centre de profit. Il réalise qu'il doit maintenant gérer moins sur des bases humaines que sur des règles et des politiques organisationnelles. Il ne peut plus entretenir de relations personnelles qu’avec ces N -1. Son rôle consiste à transformer la vision de la direction de l'entreprise en stratégie exécutable, dans son périmètre : il jongle désormais avec des systèmes : coordonner des activités, concevoir des processus, des flux de travail, des procédures et des pratiques , élaborer des calendriers en anticipant les problèmes et en ajustant les réponses pour sécuriser les résultats qu'il souhaite. Si notre manager intègre le comité de direction de son entreprise, il se rendra vite compte (dans le meilleur des cas), qu'il doit d'abord développer ses managers et veiller à ce qu'ils développent eux-mêmes leurs collaborateurs mais sa performance est d'abord et avant tout mesurée par des rendements financiers. Son temps est de plus en plus dédié à examiner les résultats financiers de son périmètre et à les justifier auprès du PDG. Il a perdu sa familiarité fonctionnelle avec le métier. Il est de plus en plus dépendant de l'organisation en dessous de lui parce qu'il sait de moins en moins comment les choses fonctionnent réellement. Sa perception se situe au niveau de l'entreprise, au cœur des liens entre elle, son marché, ses concurrents, ses réseaux de partenaires. La performance est perçue de façon globale. Le dirigeant décide sur des critères économiques, stratégiques (pertinence des choix de survie/développement), structurels (processus, règles, etc.) pour résoudre des problèmes complexes, mal définis, non immédiats. Ses décisions sont encore contraintes par le respect des réglementations et par les résultats à produire pour les actionnaires de l’entreprise. Sa position dans la mise en œuvre se limite le plus souvent à la promulgation de la nouvelle orientation et à la mobilisation de ses troupes, après avoir élaboré sa vision à partir d’une démarche rationnelle de traitement de l’information, de calcul économique et politique. Les dirigeants pensent la stratégie et la décrètent. Ils laissent ensuite à leurs subordonnés la tâche de la réaliser concrètement.
L'humain devient un concept
À ce niveau on ne voit plus l'humain en tant que personne mais en tant que ressources (voire de capital humain) détenant une partie des compétences garantes de la performance de l’entreprise pour produire de la valeur. Les compétences métier productrices d'avantages concurrentiels sont particulièrement surveillées. De « ressources » à « masse salariale » , il n’y a que quelques pas franchis quand les dirigeants élaborent des stratégies pour redéployer les ressources humaines en cohérence avec de nouveaux objectifs de performance. Cette stratégie reste perçue comme un processus linéaire séparant nettement l'élaboration en amont par les dirigeants de l'exécution en aval par les troupes. Le dirigeant a alors perdu de vue la perception de l'individu sur le terrain. Certains experts estiment même qu’il ignore les besoins humains quand il dessine cette stratégie. Il finit par agir, consciemment ou non, comme s'il suffisait d'afficher une décision pour qu’elle soit appliquée. Par la seule force du raisonnement qu'il a produit. Ainsi beaucoup de dirigeants partent du principe que leurs collaborateurs vont s’adapter sans qu'ils aient à s’investir : la logique, leur logique se suffit à elle-même. Or, c’est oublier que le plus formidable challenge du leader visionnaire, c’est d’offrir une histoire qui se construise sur la synthèse partagée, avec ses équipes, du passé et qui leur ménage un espace ouvert pour les évènements futurs afin de rendre possible leurs contributions individuelles. L’unité des perceptions des enjeux entre la direction et les équipes est à ce prix.
(1) apprentissage en double boucle : Chris Argyris a popularisé le concept dans l'ouvrage Teaching Smart People How To Learn. A la suite d'un évènement, l'apprentissage en "simple" boucle examine l'atteinte - ou pas de l'objectif. Apprendre en "double" boucle implique, en addition du précédent, d'examiner voire de modififer l'objectif lui même ou les règles de la prise de décision à la lumière de l'expérience.
(2) Ces idées sont tirées de l'ouvrage Managing People Across Cultures (Culture for Business Series) de Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner, 2004
(3) Constat effectué par Christian Morel dans Les décisions absurdes, 2014
Photo : Markus Spiske