Parties prenantes : la réalité du rapport de force

Qui dit "parties prenantes" dit "politique"

Dans les méthodes de gestion de projet, les parties prenantes sont souvent présentées comme une catégorie fonctionnelle. On les cartographie, on les classe par niveau d’influence et d’intérêt, on définit des plans de communication. Cette approche est utile, mais largement insuffisante. Elle donne l’illusion que les acteurs sont rationnels, prévisibles et alignés sur les objectifs du projet. Dans la réalité, un projet est avant tout un espace de rapports de force.

Chaque partie prenante agit dans un système d’intérêts qui lui est propre. Certains voient dans le projet une opportunité, d’autres une menace, d’autres encore une contrainte imposée. Ces perceptions conditionnent fortement les comportements. Un même projet peut être perçu comme stratégique par une direction, comme chronophage par un manager opérationnel et comme risqué par un expert métier. Chacun agit alors en fonction de ce qu’il a à perdre ou à gagner.

C’est ici que commencent les jeux d’acteurs. Rarement visibles, rarement assumés, ils structurent pourtant le déroulement réel du projet. Certains soutiennent activement, d’autres freinent discrètement, d’autres attendent de voir. Les résistances ne sont pas toujours frontales. Elles prennent souvent la forme de retards, de demandes de précision infinies, de priorités concurrentes, de ressources promises mais jamais vraiment disponibles.

Le chef de projet se retrouve au cœur de ces dynamiques. Officiellement, il pilote un planning. En réalité, il navigue dans un champ politique. Il doit composer avec des alliances tacites, des oppositions silencieuses, des jeux d’influence subtils. Ceux qui croient encore que la réussite d’un projet dépend uniquement de la méthode se heurtent rapidement à cette réalité.

Ces jeux d’acteurs ne sont pas nécessairement négatifs. Ils traduisent des enjeux légitimes. Un manager qui freine un projet peut chercher à protéger son équipe d’une surcharge. Un expert qui questionne sans cesse peut craindre une perte de qualité. Derrière les résistances apparentes se cachent souvent des préoccupations rationnelles, mais non formulées.

Le problème survient lorsque ces enjeux restent implicites. Tant qu’ils ne sont pas mis sur la table, ils se manifestent de manière indirecte. Le projet avance en surface, mais se heurte en permanence à des blocages invisibles. Le chef de projet s’épuise à relancer, négocier, convaincre, sans toujours comprendre ce qui se joue réellement.

Lire les jeux d’acteurs des parties prenantes suppose de changer de regard

Il ne s’agit plus seulement de gérer des tâches, mais de comprendre les positions. Qui bénéficie du projet ? Qui risque d’y perdre du pouvoir, de la visibilité, des ressources ? Qui contrôle des zones clés ? Ces questions sont rarement posées dans les réunions formelles, mais elles déterminent largement l’issue.

Dans cette perspective, la communication ne suffit pas. Informer ne signifie pas aligner. On peut parfaitement comprendre un projet et ne pas y adhérer. L’enjeu pour le chef de projet n’est donc pas seulement de « vendre » le projet, mais de négocier des compromis acceptables. Cela implique parfois de revoir les objectifs, d’adapter le périmètre, de reconnaître les contraintes locales.

Ce travail politique est souvent inconfortable. Beaucoup de chefs de projet ont été formés à des méthodes rationnelles. Ils préfèrent parler planning, budget et livrables plutôt que rapports de force. Pourtant, ignorer la dimension politique, c’est se condamner à subir les résistances au lieu de les travailler.

Un projet réussi n’est pas celui où tout le monde est enthousiaste. C’est celui où les intérêts divergents ont été suffisamment pris en compte pour permettre une coopération minimale. Cette coopération est rarement spontanée. Elle se construit par des échanges, des ajustements, parfois des concessions.

Le rôle du chef de projet devient alors celui d’un médiateur organisationnel. Il crée des espaces où les tensions peuvent s’exprimer. Il reformule les enjeux. Il aide chacun à comprendre la position des autres. Ce travail est invisible, rarement valorisé, mais absolument central.

À mesure que le projet avance, les jeux d’acteurs évoluent

De nouveaux enjeux apparaissent, certains acteurs gagnent en influence, d’autres en perdent. Le pilotage devient un travail de lecture permanente du système. Ce qui était vrai au début ne l’est plus forcément à mi-parcours.

Dans ce contexte, la capacité à engager sans autorité prend tout son sens. Le chef de projet ne peut pas imposer. Il doit convaincre, négocier, composer. Il s’appuie sur sa crédibilité, sur la confiance qu’il inspire, sur sa capacité à rendre visibles les bénéfices collectifs.

En définitive, un projet est toujours un objet politique, même lorsqu’il se présente comme purement technique. Les méthodes donnent un cadre, mais ce sont les acteurs qui font la réalité. Ignorer cette dimension, c’est piloter à l’aveugle.

Comprendre les jeux d’acteurs ne signifie pas manipuler. Cela signifie accepter que l’organisation n’est pas un système neutre. C’est un espace de pouvoir, d’intérêts et de compromis. Ceux qui savent lire ces dynamiques disposent d’un avantage décisif pour faire avancer leurs projets.

Aller plus loin :

Charles Smith, Making Sense Of Project Realities, 2007

HBR, Managing Up And Across, 2013

Tom Kendrick, Results Without Authority, 2022