Alliances : chef de projet, connecteur en chef !

L'alliance vitale pour la réussite du projet en environnement complexe

Dans un projet, la compétence technique, la rigueur méthodologique ou la qualité des livrables ne suffisent jamais à garantir la réussite. Ce qui fait tenir un projet dans la durée, c’est la capacité du chef de projet à ne pas porter seul le poids des décisions, des arbitrages et des tensions. Autrement dit, sa capacité à construire des alliances. C'est loin d'être un luxe relationnel dans des environnements transverses, complexes ou matriciels. C'est une condition de viabilité. Le chef de projet occupe une position centrale mais paradoxale : il est au cœur des flux d’information, des dépendances et des attentes, sans disposer pour autant d’une autorité hiérarchique pleine et entière. Il est, qu’il le veuille ou non, un acteur de liaison, un connecteur vertical et horizontal de l’entreprise. Comprendre que sa performance dépend moins de sa capacité à diriger que de sa capacité à aligner ; tel est l'objet de ce papier.

Ce que sont réellement les alliances

Une alliance n’est ni une connivence ni un arrangement opportuniste. C’est une relation construite dans le temps, fondée sur la reconnaissance mutuelle des intérêts, des contraintes et des marges de manœuvre de chacun. Elle repose sur une compréhension lucide du fait que, dans un projet, personne ne détient seul les leviers nécessaires pour avancer.

On observe par exemple des alliances efficaces dans des contextes où plusieurs directions doivent coopérer sans lien hiérarchique direct. Un responsable IT et un responsable métier peuvent ainsi construire une alliance autour d’un objectif partagé de fiabilisation des processus, même si leurs indicateurs de performance diffèrent. Chacun accepte alors de soutenir l’autre dans certaines instances, de relayer ses contraintes, de co-construire des compromis acceptables. Le projet avance non pas parce que les intérêts sont identiques, mais parce qu’ils ont été explicités et articulés.

Dans le cadre de la gestion de projet, l’alliance prend une forme encore plus structurante. Un chef de projet qui réussit est rarement celui qui “sait tout”, mais celui qui a su identifier quelques alliés clés : un manager métier influent, un sponsor réellement engagé, un pair reconnu dans une direction transverse. Ces alliances lui permettent d’obtenir des arbitrages, de sécuriser des ressources, de faire circuler des messages difficiles. Le projet cesse alors d’être porté par un individu isolé ; il devient soutenu par un réseau d’acteurs qui ont intérêt à sa réussite.

Sur quoi reposent les alliances : pouvoir, influence et pratiques relationnelles

Toute alliance repose d’abord sur une lecture fine des rapports de pouvoir. Le pouvoir ne se limite pas à la position hiérarchique. Il peut être lié à l’expertise, au contrôle de ressources rares, à la capacité à bloquer ou à accélérer un processus. Construire une alliance suppose donc de comprendre qui influence réellement les décisions, formellement ou informellement.

L’influence joue ici un rôle central. Elle ne se décrète pas, elle se construit. Elle repose sur la crédibilité, la fiabilité, la capacité à tenir ses engagements, mais aussi sur la qualité du réseau relationnel. Dans les organisations actuelles, marquées par la transversalité et l’incertitude, le réseau est un levier stratégique. Être capable de mobiliser les bonnes personnes au bon moment, de relier des acteurs qui ne se parlent pas spontanément, devient une compétence clé du chef de projet.

Enfin, les alliances reposent sur des activités concrètes, souvent invisibles, rarement formalisées. Prendre le temps d’échanger en amont d’une décision, adapter son discours à son interlocuteur, comprendre les contraintes spécifiques de chaque partie prenante, créer des boucles d’alignement (1) plutôt que des injonctions descendantes. Ces pratiques relèvent moins de la technique que d’une posture managériale ouverte, capable de naviguer dans l’incertitude et la complexité relationnelle.

Ce point est essentiel : beaucoup de chefs de projet ne sont pas formés à ces dimensions. Leur parcours initial les a préparés à résoudre des problèmes, pas à lire des jeux d’acteurs. Certains profils psychologiques y sont plus à l’aise que d’autres. La capacité à nouer des alliances suppose une tolérance à l’ambiguïté, une aptitude à la négociation et une certaine maturité relationnelle. Sans accompagnement, ces exigences peuvent devenir un facteur de fragilisation plutôt que de performance.

Les alliances comme levier d’intelligence collective

Les alliances ne servent pas uniquement à “faire passer” des décisions. Lorsqu’elles sont bien construites, elles favorisent une intelligence collective réelle. Elles permettent de croiser des points de vue, de confronter des intérêts divergents, de produire des solutions plus robustes que celles issues d’une logique purement verticale.

Dans un monde organisationnel de plus en plus incertain, où les outils, les données et l’IA augmentent à la fois les capacités d’analyse et la complexité des choix, le rôle du chef de projet évolue. Il n’est plus seulement un planificateur ou un coordinateur. Il devient un architecte de relations, capable de relier, d’aligner et de faire coopérer des acteurs aux logiques parfois opposées.

L’alliance n’est donc pas un contournement du système. Elle en est l’un des modes de fonctionnement les plus réalistes. Là où elle est absente, le projet repose sur des individus héroïques. Là où elle est assumée, le projet devient une œuvre collective.

Aller plus loin, lire ou relire :

Michel Crozier & Ehrard Friedberg, L'acteur et le système, 1977

Jeffrey Pfeffer, Managing With Power, 1992

Charles Smith, Making Sense Of Project Realities, 2017

Heidi K. Gardner, Smarter Collaboration, 2022

(1) Ce que fait concrètement une boucle d’alignement

Une boucle d’alignement repose sur quatre mouvements récurrents :

1. Mise en explicitationLe chef de projet rend visibles les objectifs, contraintes, dépendances et zones de désaccord potentielles, sans chercher immédiatement à trancher.

2. Confrontation contrôlée des points de vueLes acteurs expriment leurs intérêts réels (et non uniquement leurs positions officielles). Les écarts de lecture sont discutés, pas dissimulés.

3. Ajustement mutuelChacun ajuste partiellement son cadrage : priorités, séquencement, critères de succès, messages à porter dans d’autres instances.

4. Bouclage provisoireUn accord opérationnel est trouvé, valable à un instant T, en acceptant qu’il puisse être réinterrogé plus tard si le contexte évolue.

Ce caractère provisoire et révisable est central : l’alignement n’est jamais définitif, il se maintient.