Posons le décor : par un concours de circonstances, vous venez de rencontrer à l'occasion d'une réunion votre N+ 3 ou lors d'un entretien informel et improvisé, votre N+4. La fin de l'entretien ou de la réunion vous laisse un goût d'inachevé ou de rencontre ratée. Si on creuse un peu le sujet, il est probable que votre ressenti soit le bon : la rencontre aurait pu être plus productive. Mais si ça dépendait de vous, ça dépendait aussi du profil du dirigeant que vous avez rencontré. Le point dans ce papier.
Il est d'abord utile de positionner les deux acteurs, manager de 1er niveau et dirigeant : leurs positions sont évidemment très éloignées. Cet écart se ressent, même avec le plus empathique des dirigeants. Certes, ce dirigeant est très souvent un ancien manager (Je pars du principe que l'habitude détestable du parachutage de hauts fonctionnaires dans les grandes entreprises françaises, est périmé maintenant…) Même venant du terrain, le chemin vers le haut de la hiérarchie l'a profondément transformé. En début de sa carrière, il a été récompensé pour sa capacité en tant qu'individu à assumer une mission et à l'exécuter avec succès. Il est reconnu comme contributeur exceptionnel, ce qui lui a ouvert les portes du management. Beaucoup d'autres acteurs intelligents se limitent alors à s'installer dans leur poste et à ne se familiariser qu'avec leur organisation immédiate, leurs collaborateurs et les enjeux de leurs responsabilités actuelles. Au contraire, pour propulser sa carrière, le futur dirigeant s'est fait fort de connaître très tôt l'entreprise dans son intégralité : son histoire, la taille et la nature de ses marchés, sa concurrence sur ces marchés et sa part de marché. Il s'est familiarisé avec des facteurs aussi importants que la réputation de l'entreprise sur ses marchés et au sein de son secteur d'activité, la stratégie au niveau global, ses programmes de développement de produits, ses pratiques tarifaires, sa santé financière, la nature de son actionnariat, sa direction et son conseil d'administration, les aspects uniques de sa culture. Le futur dirigeant, conforté par son parcours, estime secrètement que les développements majeurs sont attribuables aux capacités et aux actions exceptionnelles de quelques héros... dont il veut faire partie. Avec chaque succès qu'il engrange, les responsabilités s'élargissent, les enjeux des missions augmentent et les postes prennent de la séniorité. Le périmètre de son contrôle est de plus en plus large mais il a troqué la direction des opérations contre une influence indirecte. Son point de vue se situe maintenant au niveau de l'entreprise toute entière. Il globalise la notion de performance. Il décide sur des critères économiques, stratégiques (pertinence des choix de survie/développement), structurels (processus, règles, etc.). À ce niveau, il ne voit pas l'humain en tant que personne mais en tant que ressource (voire de capital humain) détenant une partie des compétences garantes de la performance de l’entreprise pour produire de la valeur. C'est à ce moment-là, qu'il comprend que c'est la qualité de sa réflexion, et donc de son raisonnement qui lui permettront de continuer à satisfaire son ambition. Il stabilise son style sur un mélange presque égal de management (faire les choses dans les délais et dans les limites du budget) et de leadership (motiver les acteurs à agir et à se développer).
S'il n'a que l'étoffe d'un dirigeant dans la moyenne, sa vision du management repose sur ce qui lui a réussi : la hiérarchie. Elle sous-tend l'idée que les problèmes et les actions peuvent être décomposés en éléments eux-mêmes composés de sous-problèmes et de sous-éléments, et ainsi de suite. La responsabilité pour accomplir une tâche complexe peut, dans ce cadre, être déléguée dans un système de subordination où le niveau le plus élevé contrôle et intègre les solutions et les actions du niveau inférieur. Des responsabilités individuelles peuvent être ici clairement dégagées autour de facteurs de performance. Cette perception génère des illusions sur les possibilités de contrôle dont il n'a pas conscience au début parce qu'il néglige le rôle de la complexité dans la dynamique de certains phénomènes. Paradoxalement dans sa progression très méthodique, il n'y a parfois qu'une seule chose qu'il n'ait pas rencontré parce qu'il s'en est protégé : l'échec. Ce qui est d'autant plus dommageable que, plus il a gravi la pyramide hiérarchique vers le poste de dirigeant, plus son besoin de savoir ce qui se passe réellement sur le terrain est pressant : c’est souvent l'inverse qui se produit. La distance hiérarchique rend plus difficile une communication claire entre le niveau du haut et les niveaux d'en bas, compliquant la participation à l'élaboration de la stratégie voire tout simplement à sa compréhension. Ainsi, les acteurs sur le terrain ne savent pas toujours ce que les membres de la Direction ont à l'esprit... quand ces derniers n'ont souvent aucune idée de ce que pensent leurs équipes en première ligne. S'il a baigné dans une entreprise traditionnelle, le dirigeant apparait aussi comme un "parent" qui épargne à ses enfants les mauvaises nouvelles ou plus concrètement, les problèmes financiers. Ce 1er profil de dirigeant creuse un profond fossé entre son expérience de travail et celle de ses managers. La première chose à faire par le manager est de faire le chemin vers ce dirigeant, plutôt que d'attendre l'inverse. Selon ses objectifs, la deuxième est de prendre conscience de cette distance afin de caler son comportement, ses messages et son vocabulaire. Ce qui commence par comprendre ce qui est important pour lui et ce qui ne l'est pas. Beaucoup de managers, très opérationnels, ne sont pas capables de cette préparation et passeront donc à côté de la rencontre. Autant de sources d'information qui ne seront pas disponibles pour le dirigeant.
S'il a la dimension des stratèges, le dirigeant n'a pas hésité à se salir les mains en cherchant des idées car il sait les vraies stratégies sont souvent construites à partir des pépites occasionnelles qu'il découvre. Bien entendu, il a déjà échoué. Il ne s'abstient pas des détails quotidiens en s'abreuvant uniquement aux tableaux Excel de la DAF ; il s'y plonge tout en étant capables d'en abstraire les messages stratégiques. Ses connaissances et sa curiosité lui permettent de construire un ensemble logique à partir de détails que la majeure partie des mortels ne sait absolument pas connecter. En sa compagnie, les managers ont la possibilité d'exprimer leurs préoccupations, leurs idées et leurs observations, le dirigeant multiplie ainsi ses sources d'information. En tant que leader, il considère chaque conversation avec un membre de l'entreprise comme potentiellement sensible et importante.Il se soucie beaucoup de tout ce que les managers de 1er niveau disent … ou pas. Il détecte ceux qui veulent simplement être remarqués ou obtenir un soutien symbolique de ceux qui recherchent sa compréhension des problèmes qu'ils évoquent. il a appris à écouter attentivement les préoccupations tacites qui tapissent le fond de dans chaque conversation. Il essaie de répondre non seulement aux mots prononcés mais également aux émotions qui les sous-tendent et les motivent. Il sait que ses décisions ne valent que par les informations dont il dispose. Il est prêt à ajuster la stratégie en conséquence. En retour, il considère ses managers de 1er niveau comme des adultes et leur demande d'être ouvert à sa propre logique : ce dirigeant considère que tout le monde doit avoir accès à la même information au même moment. Avant tout, parce que tout le monde prend des décisions et que tous ont besoin d’avoir un niveau d’information maximal pour cela – quand bien même l’accès à l’information puisse être anxiogène. Cette collaboration permet de renforcer l'adhésion des équipes à la stratégie, d'identifier les éventuels obstacles à sa mise en œuvre et de bénéficier d'un retour d'expérience terrain pour l'adapter si nécessaire.
De son coté, la clé pour que le manager fasse valoir son point de vue, consiste à le rehausser de plusieurs niveaux. Il doit le raccrocher à l'impact sur l'entreprise. Il montre ainsi qu'il est conscient des objectifs et des priorités de son entreprise. Une bonne compréhension de ceux-ci - et de la manière dont les progrès sont mesurés - le rend crédible et garantit une bonne écoute. Ce qui est mieux qu'une écoute polie ;) Face au dirigeant qui passe littéralement, ses journées à écouter des gens lui demander quelque chose, le manager a alors tout intérêt à présenter ses idées de manière claire et concise. Un aperçu en 5 points maximum maintiendra la conversation à un bon niveau et évitera d'entrer d'emblée dans les détails… qu'il pourra aborder à la demande express du dirigeant curieux évoqué précédemment. Face à quelqu'un, à qui on essaye de vendre tout le temps quelque chose et qui reste généralement sceptique, le manager doit étayer ses propres recommandations sur des faits, des données et des recherches, accessibles à son interlocuteur. Le manager ne peut se contenter de proclamer, il doit solidement prouver. Il garde à l'esprit que les faits et les preuves sont plus importants pour un dirigeant que ses commentaires et opinions personnels. S'il est amené à présenter quelque chose en comité de direction, le manager commence par le résultat de sa proposition. Comment cette proposition affectera-t-elle directement le résultat de l'entreprise ou la réussite de son projet ? "Si nous faisons A, cela générera B de ventes, réduira les dépenses et fournira un taux de rendement de X% pour un bénéfice en valeur actuelle de D". En présentant directement le résultat, il « accroche » son auditoire. Il le rassure sur sa capacité à prendre en compte les priorités. Il s'assure ainsi durant le développement de sa présentation d'une écoute attentive. La finance est en effet la première langue du PDG et de son équipe de direction. La présentation du manager échoue lorsque la discussion dévie et que le temps s'écoule sans aborder l'aspect financier de sa proposition. Si vous n'avez pas fait « Finances », en première langue, rapprochez-vous de votre contrôleur de gestion. Il vous aidera à repérer et quantifier les flux de valeur que suppose la proposition que vous allez défendre. Validez le tout (probablement), avec votre N+1, étant entendu que ce dernier aura du mal à entendre des chiffres qu'il n'aurait pas validés. Expliquez comment la proposition aura un impact sur les objectifs stratégiques. Incluez une analyse du risque potentiel de ne pas réaliser l'investissement que vous proposez. Par ex. prenons le cas d'un responsable informatique qui souhaite des fonds pour la mise à jour d'une appli métier XXX dans l'organisation. Après avoir lu ce papier, il abandonne le jargon informatique en faveur de termes que la DG pourra facilement comprendre : "si XXX buggue, voici combien d'heures d'employés seraient perdues". Il n'aborde l'aspect technique qu'en termes généraux si on lui pose la question. Il démontre ainsi que son analyse est large et qu'il a envisagé plusieurs conséquences.
Dans une « vraie » rencontre, chacun des deux protagonistes, fait un chemin vers l'autre. C'est que comprend et/ou apprend le dirigeant dès sa prise de responsabilité. C'est également ce que doit apprendre le manager de 1er niveau qui, s'il souhaite être écouté et entendu, ne peut se contenter de témoigner de ses problèmes au quotidien, sans être force de proposition. Il doit alimenter la grande machine à idées, animée par son dirigeant.