• Erwan Hernot

Tirer les leçons de la complexité ambiante


Avec l'ère numérique puis la Covid-19, les entreprises sont passées d'un univers unidimensionnel à un univers pluridimensionnel. Ce changement a un nom : l'irruption de la complexité. Ce papier fait le point sur les défis qui attendent le manager dans l'univers VICA. Où l'on découvre les vertus de la coopération...


Dans un univers unidimensionnel, les évènements sont cohérents et les schémas répétitifs. L'expérience est utile « Ce problème ressemble à celui que nous avons résolu l'année dernière. Résolvons-le de la même manière ». Cela signifie qu'il y a des règles en place (ou des bonnes pratiques), que la situation est stable et que la relation de cause à effet est claire : si vous faites X, attendez-vous à Y. Dans une telle situation, l'acteur utilise sa faculté d'analyse : établir les faits (comprendre c'est-à-dire repérer le but final), catégoriser (classer dans les différents répertoires connus, les faits constatés) puis répondre en ordonnant les objectifs et les moyens les mieux adaptés aux buts finaux poursuivis (appelons cette démarche "rationalité instrumentale"). Etant entendu que les buts sont fixés et clairs, la décision d'agir se présente alors comme un choix simple, souvent en suivant la règle ou en appliquant la bonne pratique. Dans ce contexte, l'acteur peut se contenter d'une vision étroite de sa mission, il segmente son l'action, exclut tout à la fois la coopération avec les autres (ça demande des efforts) et la prise en compte du résultat final obtenu : « moi, je fais mon boulot ». L'univers pluridimensionnel, dans lequel évoluent maintenant les acteurs est plus diversifié et contradictoire. La division du travail et la spécialisation des fonctions ont façonné un modèle d'exploitation jugé nécessaire pour son efficacité et sa productivité. Mais l'appréhension d'un problème peut diverger d'un métier à un autre et générer erreur d'appréciation et incompréhension des différents professionnels. C'est l'effort évoqué, que suppose la coopération. Pour remplir sa mission, l'acteur est obligé de l'embrasser dans la totalité de son contexte. Car la complexité est imperméable à l'approche réductionniste précédente. Un grand nombre de sujets échappe à la rationalité instrumentale parce que l’indétermination y est trop grande ou que l’esprit humain ne peut tout considérer. La cause et l'effet ne peuvent être déduits que rétrospectivement, et il n'y a pas de bonnes réponses. Il n'y a pas deux problèmes identiques, l'expérience est un mauvais modèle. Ajoutez que, parfois, les buts finaux eux-mêmes sont confus et conflictuels, il n'y a alors pas encore de « problème » à résoudre. Je vous renvoie ici à des casse-tête organisationnels, souvent insolubles car repérés comme tels dans un seul silo ou métier. Or, un conflit sur les buts finaux ne peut être résolu par l'utilisation de techniques issues de la rationalité instrumentale. C'est plutôt à travers le processus de cadrage de la situation problématique, effectué par les différents acteurs, qu'on peut organiser et clarifier à la fois les buts à atteindre et les moyens possibles de les atteindre. Le manager doit tirer de cette situation, plusieurs leçons :

  • Il doit renoncer à croire qu’il pourra vaincre cette réalité imprévisible et doit conduire ses actions en l’acceptant. Sa démarche le conduit alors à appliquer des méthodes de raisonnement simplifiées en vue d’une solution satisfaisante quoique imparfaite : par exemple, l'essai/erreur pour comprendre avant de réagir à un problème. Ceci ne tient toutefois que si l'acteur mène des expériences qui peuvent échouer en toute sécurité. Il peut alors faire émerger des modèles explicatifs. Autrement dit : l'action peut être un meilleur moyen de comprendre et de trouver des solutions que l'analyse. Les cultures rationnelles sont cependant profondément socialisées dans une tradition de compréhension par l'analyse. Par exemple, le manager débutant ne comprend pas que dans un système complexe, il existe de nombreuses sources de pouvoir. Sa responsabilité suppose alors le développement de ses propres pouvoir et influence afin de 1. reconnaître et 2. gérer les interdépendances et les relations clés. Il a pour responsabilité de trouver les compromis inévitables, de négocier et d'intégrer équitablement les intérêts de son équipe avec ceux des autres, comme ses supérieurs ou ses pairs dans d'autres domaines fonctionnels ou géographiques. Plutôt que de s'engager dans des luttes politiques stériles, le manager doit rechercher des solutions gagnant-gagnant créatives et éviter de participer à un comportement de négociation à somme nulle.

  • Il ne doit pas craindre d'imposer à son équipe les contraintes qui la conduisent à intégrer des dimensions contradictoires dans ses actions. L'expérience montre qu'elle le fait très bien. Le manager post covid a besoin d'une équipe capable de challenger intuitions et idées (les siennes et les leurs), de le prémunir contre les biais cognitifs nombreux qui peuvent obscurcir son jugement, et de l’aider à conserver le discernement nécessaire pour poser les décisions pertinentes au bon moment. La coopération permet le processus d'argumentation contradictoire avant décision, la répartition des tâches au moment des décisions, la stimulation réciproque et la multiplication des réserves d’énergie qu’il faudra dépenser après décision !

  • Il doit alors admettre que la complexité impose d’associer chacun des acteurs, dans une démarche transverse et pluridisciplinaire, de co-opération. D'ailleurs, l'étymologie de complexité signifie « ce qui est tissé ensemble ». Pourtant, l’idée que la coopération va de soi à partir du moment où l’on s’embarque dans un projet collectif, demeure tenace. On invoque la coopération mais les processus organisationnels qui la fondent, sont négligés : communications, rôles et fonctions des membres du groupe, résolution de problèmes et prise de décision de groupe, normes et règles de groupe, leadership et autorité, résolution de conflits. Cette coopération exige une forte délégation.

En environnement complexe, la gouvernance globale doit être répartie entre toutes les parties. La façon de répartir le contrôle passe par la responsabilisation et la coopération. Les acteurs doivent être habilités à prendre leurs propres décisions avec les informations dont ils disposent déjà. Par ex. (1) les autorités aéronautiques ont déduit que les erreurs de pilotage proviennent pour une large part de facteurs humains et ont mis en place des formations ad-hoc, dans les processus de formation technique des équipages. Il s’agit d’un enseignement sur le fonctionnement des groupes, la prise de décision, la gestion des conflits interpersonnels, la perception de la réalité, etc. Il s’agit en quelque sorte d’une éducation des pilotes à la psychologie et la sociologie du cockpit. La compétition n’est pas absente, en tant que stimulation à la créativité, mais elle n’est pas vécue comme un conflit entre des personnes. Chacun, suffisamment sûr de soi, est dans une relation de confiance avec les autres. La créativité est stimulée par les modes relationnels, par l’envie d’apprendre et de résoudre les enjeux de la situation. Les acteurs ont désappris le besoin d’avoir raison sur l’autre. La coopération produit des croisements de différents savoirs professionnels permettant de nouvelles idées. Les acteurs deviennent co-auteurs d’une production commune de savoirs. Tous les modes d’apprentissage sont employés : créativité, essais/ erreurs, imitation, ou écoute d’instructions venant d'autres silos. Ce qui compte, ce sont les bonnes idées, d’où qu’elles viennent. La complexité est alors considérée comme une ressource.

Les suites logiques de ce papier sont :



Formation distancielle " Apprendre à coopérer". Durée : 0,5 jour.

Webinaire : "" Les conditions de la coopération". Durée : 1h00.

Contact : info@clavaconsulting.com


1 Christian Morel Les décisions absurdes, Tome 2, 2012

Photo : Monstera


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