Les managers demandent de la clarté… alors que leur rôle est d’en produire !

Clarté ≠ Certitude

Des managers sont interrogés sur ce qui leur manque pour mieux exercer leur rôle ? Très vite arrivent les arguments : "Davantage de visibilité sur la stratégie, des priorités plus stables, des décisions plus explicites, moins d’injonctions contradictoires". C'est en creux, une critique classique de la direction de l'entreprise. Leur demande demeure toutefois légitime. Une direction qui change sans cesse de priorité, refuse - dans les faits - d’arbitrer ou laisse coexister des objectifs incompatibles. Elle crée de la confusion qu’aucune compétence managériale ne peut entièrement compenser. Mais cette demande de clarté contient parfois une hypothèse plus discutable : la clarté devrait être produite au sommet de l’organisation puis transmise aux managers, qui pourraient alors la retransmettre à leurs équipes. Or ce n'est pas si simple : l'une des principales missions managériales commence dans cette zone grise. C'est ce que démontre ce papier.

La clarté n’est pas la certitude

Dans un environnement stable, il est possible de réduire fortement l’incertitude avant d’agir. Les relations entre causes et effets sont connues, les règles existent, l’expérience accumulée permet de prévoir raisonnablement les conséquences d’une décision. Mais évidemment tous les problèmes n’appartiennent pas à cette catégorie ! Dave Snowden (1) distingue les situations simples ou évidentes, dans lesquelles les relations de cause à effet sont connues, des situations compliquées, qui nécessitent analyse et expertise ; lesquelles sont encore différentes des situations complexes où les relations de cause à effet ne peuvent souvent être comprises qu’après coup. Ici il n’existe pas nécessairement une « bonne réponse » qu’il suffirait de découvrir avant d’agir. Suivons la logique que propose Snowden : si le problème est compliqué, le manager peut chercher davantage d’informations, solliciter des experts et améliorer son analyse. S’il est complexe, attendre de disposer de toutes les informations nécessaires peut revenir à attendre … indéfiniment. Clausewitz (beaucoup cité depuis l'invasion de l'Ukraine par la Russie) parlait déjà de « brouillard » et de « friction » pour désigner cette impossibilité de disposer, dans l’action, d’une représentation parfaite de la situation. Herbert Simon a ensuite montré que la rationalité humaine devait composer avec ses propres limites : il s’agit moins d’identifier systématiquement la solution optimale que d’élaborer une solution suffisamment satisfaisante pour permettre l’action.

Produire de la clarté ne signifie donc pas supprimer l’incertitude. Un manager peut parfaitement dire : « Je ne sais pas encore si le projet B sera maintenu au premier trimestre. En revanche, jusqu’au prochain arbitrage, le projet A reste notre priorité et nous n’engageons pas de ressources supplémentaires sur B. » Il n’a produit aucune certitude sur l’avenir. Il a produit de la clarté pour l’action présente.

Le manager n’est pas qu'un relais

La représentation traditionnelle de la stratégie ressemble souvent à une cascade : la direction décide → les managers expliquent → les équipes exécutent. C’est une représentation commode. Sauf qu'elle est incomplète par rapport à ce qui se passe réellement. La stratégie effectivement réalisée dépend en grande partie des décisions d’allocation de ressources prises quotidiennement à différents niveaux de l’entreprise. Les managers intermédiaires ne se contentent pas d’exécuter des orientations générales : ils les traduisent en programmes, activités et choix compréhensibles par les opérations. Autrement dit, entre une orientation comme :« accélérer la transformation tout en améliorant la performance économique » et le travail d’une équipe lundi matin, il manque quelque chose. Quels projets passent devant les autres ? Qu’allons-nous arrêter ? Quelles décisions peuvent maintenant être prises localement ? Quelle exigence l’emporte lorsque délai, coût et qualité entrent en tension ? Quels comportements doivent changer ? À quel moment faut-il remonter une décision ? Ce travail ne peut pas être entièrement effectué par le CODIR. Il suppose une connaissance du contexte local que celui-ci ne possède pas. Le manager n’est donc pas le dernier maillon d’une chaîne de transmission. Il est un lieu de transformation de la stratégie en action.

Produire de la clarté

produire de la clarté, c’est produire une interprétation suffisamment bonne pour agir. Face à une situation ambiguë, nous ne démarrons pas nécessairement avec une connaissance correcte de la réalité avant de décider quoi faire. Nous essayons de faire sens de ce qui nous arrive (Karl Weick). C'est à dire à transformer un flux d’événements ambigus en une représentation intelligible : que se passe-t-il ? Qu’est-ce qui compte ? Quel récit permet de relier les différents éléments entre eux ? Que faisons-nous maintenant ? Et cette représentation n’a pas besoin d’être définitive. Elle doit être suffisamment plausible pour permettre l’étape suivante. Donald Sull propose de remplacer la représentation linéaire de la stratégie par une boucle : comprendre une situation, effectuer des choix, agir puis réviser en fonction des informations nouvelles. Dans un environnement mouvant, exécution et formulation deviennent difficiles à séparer. On ne demande pas au manager de disposer d’une carte parfaite mais de rendre la situation suffisamment lisible pour que l’équipe puisse avancer, tout en sachant que cette représentation devra peut-être être corrigée un peu plus tard. D'une part, il faut oser simplifier : sans catégories, sans priorités et sans représentation commune, aucune action collective n’est possible. D'autre part, simplifier oui mais le plus tard possible ... tout en restant attentif à ce qui ne rentre pas dans notre explication. Donc pas de simplification à outrance où l'on réduit l’incertitude en racontant une histoire trop simple. « Le problème vient du client. » « Le projet est en retard parce que les équipes ne coopèrent pas. » « Notre priorité est désormais la croissance. » Ces formulations produisent immédiatement une impression de clarté. Elles peuvent aussi supprimer les informations dont l’organisation aurait justement besoin pour comprendre ce qui se passe. Ainsi, une information contradictoire n’est pas un désagrément à éliminer. C'est peut être le signal que notre représentation de la situation est devenue fausse. Nous avons vu que les décisions stratégiques sont particulièrement difficiles à appréhender lorsqu’elles interviennent dans des contextes complexes, ambigus et changeants. Or, le cadrage même du problème influence ensuite la décision : percevoir une situation comme une menace ou comme une opportunité ne conduit pas aux mêmes comportements. La clarté managériale contient donc un paradoxe : elle doit réduire suffisamment l’ambiguïté pour permettre d’agir, sans réduire la réalité au point d’empêcher de voir qu’elle est en train de changer.

Une priorité n’est claire que si elle produit un renoncement

Une équipe peut recevoir beaucoup d’informations et ne toujours pas savoir quoi faire. Supposons qu’on lui dise :« Cette année, nous devons simultanément améliorer la satisfaction client, accélérer les délais, préserver les marges, développer l’innovation et réduire les risques. » Le message est compréhensible. Il n’est pourtant pas nécessairement utilisable. Car la vraie difficulté apparaîtra lorsque deux de ces objectifs entreront en conflit. "Priority proliferation" : les organisations ajoutent de nouvelles priorités sans retirer d’activités existantes ni augmenter les ressources disponibles. Très vite, tout devient prioritaire. Et lorsque tout est prioritaire, rien ne l’est réellement. Produire de la clarté suppose donc d’arbitrer. Et arbitrer signifie accepter le renoncement. Le rôle du manager n’est pas seulement de répéter :« Notre priorité est le client. » Il doit être capable d’expliquer : « Dans cette situation, nous privilégions X à Y pour telle raison. Cela signifie que Z sera retardé. » Ce n’est plus de la communication. Ça s'appelle du management ;)

La clarté se construit aussi dans l’action

On imagine souvent le processus idéal ainsi : comprendre → décider → agir. Dans les situations complexes, la boucle fonctionne également dans l’autre sens : agir → observer → comprendre davantage → corriger. L’action produit elle-même de nouvelles informations (Weick et Sutcliffe parlent d’action-based inquiry) qui produisent, à leur tour, de la clarté. Elle permet de tester une interprétation et de faire apparaître des éléments qui étaient invisibles auparavant. Voilà pourquoi le manager doit rester proche des opérations. Non pour contrôler chaque détail. Mais parce que la réalité de l’exécution contient de l’information que le plan ne pouvait pas contenir avant l’exécution. La clarté doit donc circuler dans les deux sens : direction → managers → terrain, mais également : terrain → managers → direction.

Produire de la clarté ne signifie pas décider seul

Il serait paradoxal de transformer cette responsabilité du manager en injonction : « Puisque vous êtes manager, trouvez la réponse. » En effet, dans les systèmes complexes, la connaissance pertinente est souvent distribuée. L’expertise utile n’est pas nécessairement située au sommet de la hiérarchie. La personne qui possède la meilleure connaissance de la situation peut être celle qui se trouve au plus près de l'événement. Le manager qui produit de la clarté ne se comporte donc pas nécessairement comme celui qui sait. Il peut être celui qui fait émerger les bonnes informations, met plusieurs interprétations en présence, mobilise l’expertise pertinente, puis donne une direction permettant l’action. C’est une différence importante et une compétence fondamentale du manager. Elle ne consiste surtout pas à supprimer la pluralité des perceptions mais à transformer cette pluralité en capacité d’action collective. On comprend mieux l'importance des conversations : elles ne sont pas simplement des canaux servant à transmettre une réalité organisationnelle préexistante : elles participent à la construction du sens à partir duquel les acteurs vont ensuite agir.

Et la Direction ?

Il faut enfin poser une limite claire. Demander aux managers de produire de la clarté ne dispense pas la direction de son propre travail. Trois situations ne doivent pas être confondues.

1. Une direction peut avoir effectué un choix stratégique clair dont les conséquences opérationnelles doivent encore être traduites : c’est le travail normal du management.

2. Elle peut avoir défini une orientation qui laisse volontairement plusieurs modalités possibles : le manager doit alors contextualiser et décider dans sa marge de manœuvre.

3. Mais elle peut aussi avoir évité un arbitrage qu’elle seule possède l’autorité de rendre. Dans ce dernier cas, demander au manager de « donner de la clarté » revient à lui demander de résoudre localement une contradiction produite au-dessus de lui. Partons du principe que c'est involontaire. Le travail du manager consiste alors à rendre la contradiction visible, en expliciter les conséquences et la remonter sous une forme arbitrable. Le manager ne peut plus être seulement un relais ; il doit comprendre, questionner et clarifier les implications de la transformation avant de pouvoir les porter auprès des équipes.

On peut alors revenir à la question initiale. Les managers ont-ils besoin de clarté ? Oui. Ils ont besoin que l'équipe dirigeante explicite les choix qu’elle seule peut faire, les priorités stratégiques, les limites et les décisions qui ne peuvent pas être laissées ouvertes. Mais ils ne peuvent pas attendre que toute ambiguïté ait disparu avant de manager. Parce qu’une partie de leur rôle consiste précisément à transformer une situation imparfaitement définie en un cadre d’action suffisamment clair pour leur équipe. On peut résumer cette compétence autour de 5 questions :

1 Que savons-nous réellement de la situation — et que ne savons-nous pas encore ?

2 Qu’est-ce qui compte le plus maintenant ?

3 À quoi devons-nous renoncer ou que devons-nous différer ?

4 Que pouvons-nous décider ici et que devons-nous faire arbitrer ailleurs ?

5 Quelle information nouvelle nous conduirait à réviser notre décision ?

La dernière question est probablement la plus importante. Car dans un environnement mouvant, une décision claire n’est pas forcément une décision définitive. Une priorité claire n’est pas forcément une priorité permanente. Et un bon manager n’est pas celui qui protège ses équipes de toute incertitude. C’est celui qui leur permet d’agir avec discernement à l’intérieur de cette incertitude. La clarté n’est donc pas seulement quelque chose que l’organisation transmet à ses managers. C’est quelque chose qu’elle doit être capable de produire, à chaque niveau, au fur et à mesure que la réalité évolue.

(1) les auteurs cités ou qui m'ont inspiré dans la rédaction de ce papier.

David J. Snowden & Mary E. Boone	A Leader’s Framework for Decision Making	Harvard Business Review	novembre 2007
Joseph L. Bower & Clark G. Gilbert	How Managers’ Everyday Decisions Create—or Destroy—Your Company’s Strategy	Harvard Business Review	février 2007
Karl E. Weick & Kathleen M. Sutcliffe	Managing the Unexpected: Sustained Performance in a Complex World	3e édition, Wiley/Jossey-Bass	2015
Donald N. Sull	Closing the Gap Between Strategy and Execution	MIT Sloan Management Review, vol. 48, n°4	été 2007
Hervé Laroche & Jean-Pierre Nioche	L’approche cognitive de la stratégie d’entreprise	Revue française de gestion, n°99	1994
Patricia Shaw	Changing Conversations in Organizations: A Complexity Approach to Change	Routledge	2002
Laurie Pénélaud, Thomas Rabotin & Marine Reulier	Le manager, maillon crucial de la transformation de l’entreprise	Harvard Business Review France	9 décembre 2024
Christian Morel	Les décisions absurdes II. Comment les éviter	Gallimard	2012