• Erwan Hernot

C'est l'été ! Massacrons (joyeusement) leadership et changement !



Cette semaine, un papier un peu taquin sur deux vaches sacrées du management : le leadership et le changement. Chaque concept complète avantageusement les béances de l'autre. Où l'on découvre que le leader transformationnel est (proche de) Dieu…


La formation des dirigeants n’est pas très adaptée à la complexité organisationnelle et sociale du monde Volatil, Incertain, Complexe, Ambiguë dans lequel nous sommes entrés. Ça commence dès le processus de sélection qui privilégie le concours comme modalité d’entrée dans des écoles, dont les enseignements sont en priorité de nature technique (droit, sciences de l’ingénieur, finances, comptabilité,…1) L’excellence y a traditionnellement mis l'accent sur le raisonnement déductif, la résolution analytique de problèmes et l'ingénierie des solutions. Ce sont des approches, étape par étape, où un individu passe d'une pensée à une autre par des liens de règles logiques, telles qu'elles pourraient être exécutées sur un ordinateur. Elles sont très appropriées pour analyser des problèmes simples. Toutefois, le raisonnement analytique échoue souvent à relever les défis de la nouveauté et du changement. Là, où il serait plus judicieux de prendre compte des incertitudes, il forge des certitudes et/ou produit des outils de quantification qui procurent une impression de connaissance. L'hypothèse implicite, c'est qu'il est possible et même souhaitable de remplacer le jugement tâtonnant, acquis par l'expérience personnelle et le talent, par un enchaînement de causes/conséquences parfois réduites à des mesures chiffrées. Mais cette façon de procéder ne prépare pas les managers à l’analyse de problèmes inédits. Par exemple, le changement est perçu comme une construction en différentes phases, qui suppose une stratégie telle que le « planned change » (2). C’est une conduite très directive du changement, permettant le passage entre un état constaté et un futur désiré. A chaque problème, il existe une solution, souvent technologique ou organisationnelle… avec l'aide d’un cabinet prestigieux. C'est une façon de se rassurer sur le fait qu'on maîtrise quelque chose.


Impossible synthèse

En fait, dans ce monde VICA, le dirigeant, s’il réussit, ne le sait qu'après coup. Or, il est difficile pour tout dirigeant qui se respecte, d’accepter une part d'aléatoire ! Comment aurait-il pu savoir, parmi les idées décalées proposées, celles qui étaient pertinentes de celles qui n'étaient que … déviantes ? La plupart des idées originales, qui tranchent par rapport à la manière habituelle et acceptée de faire les choses, sont mauvaises. Celles qui, néanmoins sont bonnes, n’apparaissent comme telles qu'après un long apprentissage et sont peu convaincantes lors des premières expériences. Dès lors, une organisation efficace décourage l'expérimentation d'idées décalées au nom de l'efficacité de son fonctionnement, se privant ainsi de la principale source d'innovation. Les institutions en place sont généralement conservatrice et sélectionnent donc leurs dirigeants, parce qu'ils sont d'abord dotés des talents requis pour l'exploitation de modèles d’affaires existants. On attend pourtant aussi d’eux qu'ils dirigent les changements nécessaires. Ils s'essaient donc à l'impossible synthèse en conduisant un changement qui ne comporte pas d'inconnu. Dans cette approche, le projet est conçu par les seuls membres de la direction, (parce qu'ils en ont, eux, une vision claire), puis il est déployé dans l'entreprise. Les collaborateurs sont simplement destinataires et supposés mettre en œuvre les nouvelles orientations ; ils sont peu - ou pas - consultés, ni incités mais contraints. Le changement est donc abordé selon une perspective strictement technique, comme une succession d’étapes (identification du problème, détermination des options, choix de la meilleure solution, information, mise en œuvre des actions et contrôle des résultats) qui, si elles sont bien planifiées, font le succès de l’opération. L’idée suggère que les managers peuvent analyser leur organisation, la modifier, puis l'orienter dans la bonne direction, en quelque sorte, construire un « bon » type d'organisation qui produira le « bon » type de résultats. Or, si on reste sur l'exemple du changement, il n'y a pas vraiment de phases dedans. Il y a une nécessaire simultanéité des actions à cause de la dimension systémique des organisations. La planification absolue, les plans d'actions abstraits et universels ne fonctionnent pas car ils ne permettent pas une compréhension riche et évolutive de la situation : laquelle s’appréhende simultanément au niveau macro (à l’échelle de l’entreprise), meso (les départements, d'équipes) et micro (individus). Il faut ainsi savoir coordonner de vastes ensembles, susciter la coopération entre des entités organisationnelles distinctes et parfois éloignées, impliquer et enrôler les acteurs aux profils, aux valeurs et aux intérêts différents voir divergents. Il faut encore prendre en compte des processus cognitifs et des émotions.


Gérer la complexité

Les dirigeants doivent réaliser que, pour gérer la complexité, ils doivent comprendre comment les choses évoluent à ces différents niveaux concomitamment, pas tellement comment elles sont construites. Le monde est intrinsèquement complexe, non linéaire, interconnecté voire sur-déterminé si on admet que la plupart des évènements ont des causes multiples. Par exemple, au niveau micro, la part d'aléatoire est constituée par la reconfiguration que feront les acteurs de leur propre stratégie en fonction du changement dans leur contexte (3). Et ça c'est difficilement prévisible vu le nombre d'acteurs et les combinaisons possibles. Il faut aussi accepter que les solutions auxquelles on parviendra seront peut-être différentes de ce qui avait été prévu au départ. On reste ouvert aux détections des opportunités, chemin faisant. On prend des décisions au fur et à mesure, en tenant compte des différents contextes qui changent. C'est un pilotage pragmatique, qui s'appuiera sur les acteurs eux-mêmes plus que sur une tentative de contrôle absolu de tout le processus. Dans cette approche, changer, c'est agir sur les leviers. La logique consiste à faire porter le poids quelque part pour obtenir un mouvement autre part, à l'inverse d’un raisonnement linéaire. Lequel prioriserait le problème le plus important et/ou le plus urgent. On va travailler sur la partie du système qu'on a le plus de possibilités de modifier partant du principe que cette modification du système en entraînera d'autres. De nouvelles compétences cognitives sont ici nécessaires. Elles incluent l'apprentissage réflexif ou en double boucle (4); une pensée basée sur les systèmes ; le « design thinking » ; la résolution créative de problèmes. Contrairement au raisonnement analytique, ces modes de pensée découlent des processus « bottom-up ». Un cerveau peut effectuer des calculs mentaux de la même manière qu'un ordinateur, de haut en bas, les fonctions exécutives du cerveau dictant l'approche. Mais, en raison de son architecture unique, un cerveau biologique peut également effectuer des calculs de bas en haut. Dans un traitement ascendant, les neurones individuels se déclenchent de manière complexe sans véritable cadre de direction et avec la contribution des zones émotionnelles du cerveau. Ce type de traitement n'est pas linéaire et peut produire des idées qui semblent lointaines du problème considéré, et qui n'auraient pas surgi dans la progression étape par étape de la pensée analytique. Il permet de lâcher des idées confortables et de s'habituer à l'ambiguïté et à la contradiction ; de dépasser les mentalités conventionnelles et de recadrer les questions que nous posons ; d'abandonner nos croyances profondes et de nous ouvrir à de nouveaux paradigmes ; la propension à s'appuyer autant sur l'imagination que sur la logique et la volonté d'expérimenter et de tolérer l'échec. Les écoles et les entreprises doivent repenser la formation de manière à aider les managers à développer ces nouvelles compétences. À mesure que le monde devient plus complexe et interdépendant, la capacité de penser de manière systémique, d'analyser les champs de forces et de comprendre leurs effets de causalité réciproque et d'abandonner la simple logique causale linéaire en faveur de modèles mentaux complexes devient critique.


Long est le chemin...

Pour affronter les enjeux et les menaces ou gérer les crises, les dirigeants ne bénéficient d'aucune formation en sciences sociales qui les aideraient à appréhender ces dimensions et ainsi faciliter les évolutions culturelles indispensables. Et le chemin à parcourir est considérable, Réévaluer ce que l’on a appris à l’aube d’un nouveau regard et décider de l’écarter afin de le remplacer par autre chose ne se fait pas facilement. Mettre en concurrence au sein de son propre référentiel des stratégies plus ou moins performantes est un défi pour leur modestie et leur souplesse d’esprit. Cette concurrence est mal vécue – assimilée au doute, à l’hésitation, à un manque de constance – au lieu d’être valorisée comme un atout. Les stratégies cognitives acquises ne sont pas simples à inhiber. Leurs apprentissages passés ont modelé leur cerveau, en quelque sorte à leur insu. De leur coté, sentant confusément que cette approche hiérarchique du changement mène à un cul-de-sac conceptuel, certains chercheurs ont tenté un échappatoire qui aboutit à une vision psychologisante, on peut même dire romantique ;) du leadership. Comme on ne veut pas admettre qu'on ne sait pas bien comment les choses vont se passer, on a du mal à justifier concrètement le fameux changement, on en appelle à cette formule chamanique qu'est la vision (5) délivrée par un leader "transformationnel" dernier avatar (avec son pendant, le leader transactionnel) d'une riche production théorique (6). La notion prend acte d’une transformation du rapport au pouvoir hiérarchique et aux formes classiques de commandement qui séduiraient les générations Y et Z. En situation de changement, donc d’incertitude, ce leader est celui, qui par ses caractéristiques personnelles, emporte l’adhésion et mobilise pour l’action. Il incarne la volonté de changer, basée sur sa nouvelle vision de l'entreprise. Il agit alors sur les interprétations des autres acteurs ; il produit du sens. Il est celui qui porte et assume l’évolution identitaire de l’organisation. Le leader transformationnel est l’architecte social du changement, la clé de tout et la totalité des clés. C’est une figure quasi démiurgique (je pense à un responsable politique, le visage grave, expliquant avec un accent churchilien : « Nous sommes en guerre »). Évidemment, la question de la formation d'un tel personnage se pose. Il n'y a pas de réponse : une divinité se suffit à elle-même ... Le management a ceci de formidable, c'est qu'il a recours à la magie quand il peine à trouver des solutions. Ou alors, il classe en catégories les problèmes qu'il ne sait pas résoudre : ça permet au moins de faire quelques papiers de recherche. Évidemment dans le problème qui nous occupe, on pourrait aussi plus simplement faire confiance aux membres de l'organisation à la fois pour déclencher le processus de changement mais aussi pour aider à le mener à bien. Faire confiance : c'est bien entendu le cœur du problème.


Voici les suites possibles de ce papier :


Webinaire "Les différentes résistances au changement, les stratégies possibles". Ce webinaire complète et prolonge utilement le papier. Utile à tout manager. A organiser sur mesure dans votre entreprise.


Co-développement, Sessions à organiser avec des membres de vos équipes "Conduite du changement".


1 Cet inventaire est fait par Henri Bergeron, Olivier Borraz, Patrick Castel, François Dedieu dans COVID-19, une crise organisationnelle, 2021

2 Le « planned change » représente l'école de conduite du changement figurée par ces différents processus élaborés depuis K. Lewin en 1940 jusqu’à J. Kotter en 1992

3 J'emprunte ici quelques idées à Francois Dupuy dans Sociologie du changement, 2004

4 l'apprentissage à double boucle (ou double loop learning) Chris Argyris, et Donald Schon, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, 1978

5 Ce n'est pas tant la vision en tant que telle qui est fautive, que le fait qu'elle est le fruit d'un seul ou d'un petit nombre.

6 Voir à cet égard les contributions de Bernard M. Bass et Bruce J. Avolio, Improving Organizational Performance Through Transformational Leadership, 1994


Photo : Erik McLean


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