Lorsqu'on est un professionnel exceptionnel dans son métier, on est vite repéré pour prendre, à un moment donné, un poste de manager. Or, s'"il est plus facile à un chameau de passer par le trou d’une aiguille qu’à un riche d’entrer dans le royaume de Dieu" comme le prétendait un personnage religieux (1) ; par analogie : est-il plus facile à un chameau de passer par le trou d'une aiguille qu'à un top contributeur de devenir manager ? Ce n'est, en tout cas, pas la meilleure façon de sélectionner le futur manager. Lequel va mener, en gros, 3 types d'activités différentes : celle du spécialiste métier, la tâche administrative et la mission managériale. Le néo manager ne sait parfois pas trop ce qu'il faut faire dans la partie management. Il se réfugie alors dans la partie métier car il en est un des experts reconnus et dans la partie administrative qui, elle, est très formalisée. Les pièges, qui l'attendent, sont alors nombreux et difficiles à éviter. C'est ce que détaille ce papier.
Le collaborateur était un spécialiste ; le manager devient plus généraliste. Il doit être capable de parler la langue de toutes les fonctions à l'oeuvre dans son équipe et autour d'elle (fonctions support par ex.) afin de jouer les interprètes si nécessaire. Il adopte une perspective différente dans sa nouvelle mission : il raisonne par valeur ajoutée à l'atteinte des objectifs plus que par pure logique métier. Il fait moins appel à l'analyse d'expertise qu'à l'adoption de différents niveaux d'analyse. Cette capacité permet de savoir quand se concentrer sur les détails ou sur la vision d'ensemble et comment les deux sont liés. La reconnaissance de formes (les anglo-saxons diraient "patterns") aide à discerner des relations causales importantes dans un environnement complexe, c'est-à-dire à séparer le signal du bruit. La simulation mentale lui donne la capacité d'anticiper comment les autres acteurs réagiront à ce qu'il fait et ainsi de prédire leurs actions et réactions afin de définir la meilleure voie à suivre. Par ex.: le manager délimite un problème en imaginant la façon dont il affecte les employés à deux niveaux en dessous de lui. Il répète l'opération avec les 2 niveaux du dessus. Cette amplitude le met au défi de développer une perspective qui fera une réelle différence pour l'entreprise. Inutile de préciser que ces qualités de généraliste ne s'acquièrent pas du jour au lendemain.
Le collaborateur répond aux questions. Le manager doit être capable de les poser. Plutôt que de donner une réponse aux collaborateurs (réflexe d'expert), le manager guide l'équipe avec les bonnes questions pour trouver collectivement la réponse. C'est-à-dire celles qui orientent et qui stimulent les collaborateurs afin que ces derniers trouvent la bonne solution. Le rôle du manager n'est pas - toujours - de résoudre des problèmes : c'est le travail de son équipe. Pour lui permettre de le faire efficacement, le manager se met en capacité de développer leur réflexion. Il ne s'agit pas simplement de la distinction entre questions ouvertes et questions fermées ;) Il s'agit plus largement de l'ingéniosité tactique qui permet de poser la question ad hoc à la bonne personne au bon moment. Si la formule découle de l'évidence, les choix au quotidien sont très souvent inverses : donner la réponse quand on a été un top contributeur, va plus vite…
Le collaborateur se concentre sur les faits (caractéristique de l'expertise). Le manager se concentre sur les relations (nécessaires pour gérer l'équipe). Le manager sait quoi faire ? Très bien. Ce serait mieux s'il savait à qui demander de faire. Autrement dit, le nouveau manager doit aller vers l’expertise humaine. Elle nécessite un investissement conséquent qu'il n'est pas toujours prêt à consentir. Ses compétences relationnelles sont insuffisantes. Il manque d'empathie : il ne donne pas la priorité à la compréhension des besoins personnels et professionnels des membres de son équipe ("je ne suis pas psy, moi !") . A l'inverse, le manager, qui sait à qui demander de faire quelque chose, connaît très bien les membres de son équipe. Pour que cette connaissance soit efficace, il a passé beaucoup de temps en face-à-face avec eux afin d'identifier leurs compétences mais aussi leurs talents. Du point de vue d'une star d'un métier, il aurait probablement ainsi perdu son temps tant la star n'a pas vraiment besoin du collectif pour briller.
Cette star vit sa promotion au poste de manager comme une consécration de sa manière de travailler. Il s'estime suffisamment bon pour, très vite, micro-manager ses collaborateurs. Il peut d'ailleurs réussir temporairement sans déléguer. Mais le piège est double : il limite l’efficacité de son équipe en créant un goulot d'étranglement et il se prépare à un échec futur. A mesure que les responsabilités augmentent, il devient impossible de tout micro-manager. Sans volonté (et/ou compétences en délégation), le manager aura du mal à répondre aux demandes croissantes, ce qui entraînera un épuisement professionnel et une baisse des performances. À un moment donné, à mesure qu’il avance, il ne sera plus capable, physiquement et mentalement, de micro-manager tout le travail. Arrêter de se concentrer sur les tâches individuelles plutôt que sur la planification collective et le développement de l'équipe : le changement est drastique. Il est aussi lourd de menaces pour l'ancien top contributeur. A la clé un risque de résistance aux nouvelles approches : s'appuyer sur les mêmes stratégies et techniques qui ont fonctionné pour lui, même lorsqu'elles ne sont pas adaptées à la gestion d'une équipe.
De l'excellence de sa propre performance à la gestion de la mauvaise performance des autres. Le manager qui était un top-contributeur est peu familier des problèmes de performance qu'il n'a personnellement pas beaucoup rencontrés. Il peut manifester par ex. une certaine impatience envers la courbe d'apprentissage de ses collaborateurs : il s'attend à ce qu'ils atteignent rapidement des performances élevées, sans laisser de temps pour cet apprentissage, sans reconnaître les différences de compétences, d'expérience et de styles de travail. Ça se traduit par sa frustration face aux erreurs. Cette intolérance (c'est ainsi que la frustration sera généralement interprétée par ses équipiers) aux erreurs, découragera la prise de risque et l'innovation, sans mentionner la création d'un environnement à haute pression qui peut conduire à l'épuisement professionnel et à une baisse du moral. Comme il néglige le coaching et se concentre sur l'accomplissement des tâches ; il n'investit pas dans le développement des compétences et dans la carrière des membres de son équipe. A la clé : des lacunes futures en matière de performance collective.
De l'individu star à l'effacement derrière le collectif : un manager réussit par les autres. Or, un ancien top-contributeur ne perçoit pas toujours la valeur de la collaboration ; pire, il la limite en se concentrant sur les performances et les réalisations individuelles plutôt qu'en favorisant un environnement d'équipe collaboratif. La création d'un collectif cohésif n'est pas une priorité puisqu'il est quasiment la seule interface de l'équipe, qui n'existe que par lui. Il amoindrit ainsi l’efficacité de cette dernière en étouffant la croissance et la créativité de ses membres. Ils n'apprennent pas les uns des autres car le néo manager devient la seule source valable d'expertise. Cela peut conduire à un manque d’appropriation des missions.
Ainsi alignés les uns à la suite des autres, les inconvénients du choix de recrutement d'un nouveau manager sur des critères d'excellence technique tiennent de l'évidence. C'est bien entendu une généralisation abusive. Mais l'exercice doit quand même amener hiérarchie et RH à mieux réfléchir aux profils ad-hoc. Et à mener la réflexion d'une triple voie d'évolution professionnelle : management bien sûr mais aussi expertise et évolution latérale (changer de métier).
(1) Religion catholique. Le propos aurait été tenu par Jésus et rapporté par Matthieu 19:16-18.
Photo : Ivan Siarbolin
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