Depuis quelques années (Covid, géopolitique), les entreprises ne peuvent plus vraiment apporter des réponses préconçues via la mise en place de procédures d’urgence classiques et garantissant la stabilité de leur pyramide de postes de travail. Elles doivent plutôt s’appuyer sur un réseau d’équipes multidisciplinaires et proches du terrain, garantes d’une certaine agilité et capables d’inventer au jour le jour les réponses adaptées aux soubresauts de l’environnement. Et si la notion même de poste de travail n’était plus la bonne réponse ? Ce papier dégage les perspectives que pourrait offrir la notion de rôle.
Originellement, l’ampleur des décisions à prendre dans une entreprise est très large. La nécessité de déterminer un cadre ,dans lequel chacun intervient pour prendre les décisions, s’est vite imposée dans la vision taylorienne de séparation entre la conception du travail et son exécution. C'est la création du poste de travail, essentiel à la rationalité de la décision administrative. Le poste de travail, est associé à un titre (par exemple : analyste de données senior) et est pourvu par une seule personne. Chaque poste suppose une description : une liste des responsabilités, des compétences et des qualifications nécessaires. En limitant ainsi le périmètre des décisions individuelles et des activités qui les accompagnent, l'entreprise réduit la prise de décision dans des proportions gérables : c’est en quelque sorte, un « contrat » qui exige du collaborateur en échange d'un salaire, une conformité à des instructions précises basées sur une définition minutieuse des opérations, des tâches, une organisation strictement planifiée. Chacun sait précisément ce qu'il a à faire et trouve exactement une position sur l'organigramme. Cette situation appelle 3 conséquences.
Tout d'abord, chaque individu maîtrise fortement son domaine d’activités, ce qui lui permet de se bâtir une protection. Il est alors en position de force pour imposer son expertise (ce qui est confortable) plutôt que de résoudre le problème rencontré (ce qui est plus difficile avec des remises en question parfois nécessaires).
Ensuite, son identité finit par se confondre avec son métier. La « mécanique » est la suivante. Les décisions individuelles dans les organisations sont guidées par les objectifs voire les valeurs organisationnelles. Au départ, ces valeurs sont imposées à l’individu par l'exercice de l'autorité. Dans une large mesure, ces valeurs sont progressivement « intériorisées » et sont incorporées dans sa psychologie et ses attitudes. Il acquiert alors un attachement ou une loyauté envers l’entreprise qui, sans la nécessité de stimuli externes, garantit que ses décisions seront cohérentes avec les objectifs de celle-ci. D'une certaine façon, le poste fournit un cadre au comportement.
Enfin, cette maîtrise et cette incarnation des valeurs de l'entreprise produisent, chez l’individu, un sentiment de propriété de son poste de travail, sentiment difficile à déconstruire en cas de changement. Le poste de travail n'est pas un facteur facilitant l'agilité.
Cette organisation a longtemps permis de réaliser des gains d'efficacité. Mais l’environnement évolue rapidement, est difficile à prévoir. Les systèmes techniques ont, par exemple, franchi le seuil de la complexité. La concurrence a obligé les entreprises à mettre au premier rang des critères dits « hors coûts », (comme la qualité des produits, la réputation d'une marque, les innovations...). La révolution digitale a bouleversé les modèles d'affaires. On s’est rendu compte que cette organisation avait peu de marge de manoeuvre pour répondre aux perturbations nécessitant d’autres façons de travailler et partant, de coopérer entre les individus concernés. La période de la Covid-19 a achevé de révéler ces fragilités organisationnelles. Le type de relation typique de cette organisation post Covid ne peut pas être basé sur le modèle transactionnel précédent. Quelle est aujourd’hui la manière optimale de fournir des produits et services de qualité afin de bien servir les clients ? Pas tant le poste (il implique un comportement trop spécifique et statique) que le rôle (il dégage plus de créativité et de souplesse pour une réponse à valeur ajoutée). Dans les entreprises, à équipement technique égal, la véritable source de cette valeur ajoutée réside d’une part dans la prise en main, par chacun, de son apprentissage et de son adaptation et d'autre part, dans la qualité des relations entre acteurs parce qu'elle autorise la coopération, condition sine qua non d'un minimum de créativité appliquée au quotidien. Une organisation du travail flexible a plus d’acteurs qui décident et moins de personnes qui alimentent la machine bureaucratique qui traite et retraite l’information : se briefer, faire des rapports, valider,... Qui dit acteur, dit rôle. Les entreprises post Covid ont ainsi besoin d'acteurs utilisant leurs connaissances métiers ET les compétences d’un rôle pour travailler en coopération plutôt que des tenants d’emplois impersonnels, contenus dans les encadrés d'un organigramme et qui se contentent de coordination.
Quelle est la différence alors entre un poste et un rôle ? L’organisation du travail se construit à partir de blocs d’une granularité assez fine et dynamiques (rôles) plutôt que d'unités rigides et grossières (postes). Un poste est une « unité organisationnelle » qui articule des groupes de tâches en activités, précisément définies pour être exécutées. Le poste se réfère à un contenu. Il est lié à une obligation de moyens. Il est structuré par une logique métier. Nous avons tous fait l'expérience d'être embauchés à un poste dont la description, au fil du temps, s'écarte de ce que l'on fait réellement. Il est assez naturel que notre travail évolue mais les descriptions de poste évoluent rarement avec lui. Les descriptions de poste sont d’ailleurs souvent inexactes dès le début, fruits écrits des équipes RH ou de managers qui envisagent un candidat idéal. Il y a rarement une correspondance parfaite entre cette description idéalisée et l’individu recruté. Cette faille n'est pas toujours corrigée lors de l'embauche, ce qui rend la description de poste immédiatement obsolète. Un rôle est défini comme un ensemble organisé de comportements adaptés afin d’atteindre les résultats convenus. Le rôle concerne les personnes, il se réfère au contexte et aux atouts de l’individu. Il est lié à une obligation de résultat. Le rôle représente une unité de travail et de responsabilité plus fine que le poste. Le rôle décrit des responsabilités qui couvrent un large éventail de compétences. Par exemple, un comptable peut être responsable de l'embauche des membres de l'équipe, de la médiation des conflits dans cette équipe, en plus de son métier. Les rôles sont comme un poste décomposé - ils sont la plus petite cellule autonome indivisible de prise de décision. Dans une organisation qui s’appuie sur les rôles, une même personne peut occuper des rôles dans différentes équipes. Elle fait passer d’une structure hiérarchique classique - rigide - à une structure plus aplatie et ad-hoc : un réseau dynamique d'équipes, qui permet de répondre rapidement aux défis et opportunités émergents. En effet, on n’a personne sous la main mais tout le monde à portée de clic. Ces équipes émergentes sont soutenues par l’infrastructure informatique. C’est à dire : certaines activités dans les métiers sont assurées par des processus basés sur le cloud, l’IA et l’analyse des méga-données. Le travail collaboratif en réseau, hyperconnecté complète le dispositif. Ce changement a un impact majeur sur l'agilité et l'adaptabilité de l’organisation de travail. Cela permet également aux employés de personnaliser leur travail en fonction de leurs forces et de leur motivation individuelles. Lorsqu'une entreprise considère des rôles plutôt que des postes, elle invite les individus à accroître leur conscience de ce qu'ils devraient faire, donc d’une plus grande responsabilité. Les collaborateurs s'investissent dans des rôles variés, adaptatifs et flexibles ; ils y acquièrent des connaissances et une formation transversales. Moins contraints par la structure et le métier mais plus attentifs à la clarté des attentes formulées par leurs managers, ils bénéficient d'une plus grande autonomie. Pour être complet sur le sujet, il faut toutefois en mesurer les conséquences.
L’évolution vers la responsabilisation et l’agilité, la fluidité des tâches facilitée par l’IA, enlèvent les anciennes protections que la maîtrise du poste permettait. L’environnement incertain manque de cette clarté qui permettait de connaître facilement ses propres obligations dans l'univers taylorien. Il oblige à une interprétation de cet environnement, une analyse et une créativité afin d’élaborer la réaction la plus adaptée. Il peut nourrir alors l’incertitude et l’inquiétude des individus. Le changement du poste vers le rôle, impose de faire un apprentissage de techniques et de méthodes nouvelles. Or, les stratégies cognitives acquises par les salariés, notamment les agents d'exécution, ne sont pas toujours simples à inhiber. Leurs apprentissages passés ont un impact sur la façon dont ils voient la réalité, organisent leur vie et interagissent avec les autres. De plus, certaines tendances managériales envisagent la responsabilisation comme la possibilité d'être jugé et évalué en permanence. C’est une opportunité pour ceux qui sont capables de l’assumer. C’est un piège pour tous les autres qui n’ont parfois pas les qualifications et les compétences pour effectuer ce qui leur serait ici demandé !
Pour tenir un rôle, il faut du talent ! On peut prendre le pari que les entreprises possèdent des talents cachés que les systèmes traditionnels d'entretiens annuels et de définitions d'objectifs ne réussissent pas à révéler. Corollaire immédiat : à limiter la GRH à la mise en oeuvre de SI et de batteries d'outils techniquement valorisants, on passe à coté de talents. Ils ne sont pas révélés par ces process sophistiqués mais par une bonne connaissance et intelligence du métier et du terrain. Est-ce que les formations des RH aujourd'hui permettent de les détecter ?
Si les entreprises prenaient le chemin du rôle plutôt que celui du poste, la multiplication des premiers changerait à son tour... le rôle du manager. Celui-ci ne serait plus un gardien d'une conformité à respecter mais un véritable noyau de connexion entre les collaborateurs et leur contexte, attentif à leur production, leur pilotage et à leur innovation tout en veillant à leur bien-être. Dans ce contexte, la distance hiérarchique s’affaiblirait. L'influence du statut diminuerait. Fort de ce constat, le management alors pivoterait et chercherait réellement à prendre appui sur la motivation, l'implication, l'engagement, pour être capable de répondre à des fortes exigences de résultat. Le rôle est-il l'avenir du poste de travail ? Il faudra néanmoins considérer la prudence des juristes : un rôle s’évalue - par définition - de manière très subjective par un manager. Un poste s’insère plus objectivement dans un contrat de travail. Il y a fort à parier que les DRH percevront le rôle comme un risque dans un potentiel procès aux prud'hommes. Le poste est donc loin d'être mort même si la plupart des managers demande de plus en plus aux salariés de tenir un rôle…
Photo : cottonbro