• Erwan Hernot

Six raisons qui montrent que l’entreprise n’apprend pas

Il n’ya pas d’entreprise apprenante, il y a des individus qui apprennent (Peter M. Senge). Au premier rang duquel, se trouvent les managers. Au delà de la formule, apprennent-ils au quotidien ? Non.


1. L’apprentissage au quotidien est tabou car il heurte l’image très valorisée du leader-par-la-décision-et-l’action. La posture d’apprentissage est considérée comme une faiblesse. C’est effectivement une vulnérabilité mais qui permet de progresser.


2. La théorie de Carol Dweck permet d’aller plus loin dans la psychologie des dirigeants et managers. Pour faire court, elle distingue 2 états d’esprit. L’un limite les capacités d’apprentissage  (“fixed mindset”) de l’individu à cause d’une perception de soi versus les autres : “Je réussis si les autres échouent, je réussis pour m’imposer, pour impressionner”, bref pour nourrir mon ego et pas pour … apprendre. L’autre état d’esprit renforce la tendance à apprendre (“growth mindset”). La difficulté est alors perçue comme un challenge pour se remettre en question et accepter sa vulnérabilité. “J’essaie d’entraîner les autres à se développer pour réussir ensemble”. Combinez le premier état d’esprit à l’excellence individuelle française (“Vous êtes les meilleurs”) et vous obtenez un cocktail détonnant. Il ne prédispose pas à poursuivre l’apprentissage. Après tout, le concours a tranché. Il ne prédispose pas non plus à faire confiance et dévoiler ses lacunes pour mieux apprendre des autres. Il prédispose à dominer plutôt qu’à être curieux


3.  Au delà des managers, leurs dirigeants ne montrent pas l’exemple. Ils ne se trompent jamais …jusqu’au moment où ils sont remplacés. Les managers n’apprennent pas la complexité mais comprennent qu’ils doivent célébrer la vérité du plan stratégique du moment. On peut faire mieux comme état d’esprit apprenant !


4. L’entourage d’un dirigeant vise d’abord à protéger l’ego de son patron pour.. .se protéger lui même.  Ces courtisans sont toxiques pour l’apprentissage de leur leader. Ce sont souvent les premiers à expliquer que les échecs tiennent d’abord au contexte…


5. La puissance intellectuelle d’un manager est -heureusement ! – réelle. Elle peut toutefois devenir une barrière si elle n’est pas canalisée. Certes, elle permet de cerner vite un problème. mais sans le doute, sans l’humilité elle ne peut en appréhender toute sa complexité. Des raisonnements brillants, on saute vite à la solution séduisante parce que intellectuellement irréprochable. Tâtonner, essayer, apprendre, recommencer est moins spectaculaire et semble une perte de temps.


6. L’échec est …un échec et pas une opportunité d’apprendre. Il y a ici une mauvaise compréhension du terme. Parlez d’échec à un manager et il imagine le pire. Or dans certains projets, il vaut mieux essayer et échouer sur des petits périmètres que de lancer des programmes qui planteront l’entreprise à grande échelle.


L’entreprise apprenante passe d’abord par une redéfinition en profondeur de ce qu’est un leader !


Les techniques managériales ne sont pas neutres...

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