Pratiquer plutôt que d'appliquer de bonnes pratiques

La bonne pratique ? Parfois un piège.

Pourquoi suivre des “bonnes pratiques” est dangereux

Dans un monde obsédé par l'efficacité et l'optimisation, les bonnes pratiques sont souvent perçues comme le Graal de la performance professionnelle. Que ce soit en management, en ingénierie, en marketing ou en ressources humaines, elles promettent des raccourcis vers le succès : « Inutile de réinventer la roue, suivez ce qui fonctionne. » Et pourtant, de plus en plus de dirigeants et d’équipes découvrent que ce qui a parfaitement fonctionné dans un contexte peut s’avérer inefficace — voire contre-productif — dans un autre. Ce paradoxe n’est pas nouveau, mais il devient plus pressant dans un monde marqué par la complexité, la rapidité et le changement permanent. Explorer pourquoi les bonnes pratiques se révèlent souvent inadaptées et comment les organisations peuvent passer de la copie de modèles à une vraie culture de l’apprentissage : tel est l'objet de ce papier.

Les limites des bonnes pratiques

À la base, les bonnes pratiques représentent un savoir accumulé. Ce sont des modèles, des outils, des processus qui ont déjà fait leurs preuves dans un contexte donné. Leur attrait est compréhensible. Elles réduisent l’incertitude. Elles diminuent le coût de l’expérimentation. Elles promettent des résultats reproductibles. Elles donnent une légitimité : « on fait comme les meilleurs. » Dans les environnements où la stabilité, la conformité et la sécurité sont prioritaires — comme dans l’aviation ou les hôpitaux — les bonnes pratiques sont non seulement utiles, mais indispensables. Mais dans les environnements marqués par l’innovation, la complexité ou l’humain, les bonnes pratiques deviennent moins une carte qu’un mirage.

Une dépendance excessive au contexte

On sous-estime leur dépendance au contexte. La plus grande erreur lorsqu’on applique une bonne pratique, c’est d’oublier le contexte. Ce qui fonctionne chez Google ou Toyota est profondément lié à la culture, à l’histoire, aux technologies, à la structure et aux talents de ces entreprises. Quand une autre organisation cherche à les imiter, même avec de bonnes intentions, les résultats sont souvent décevants. Ce qui fonctionne quelque part ne fonctionne pas forcément ailleurs. Pire encore, copier une bonne pratique peut créer une fausse impression de maîtrise. Les dirigeants pensent avoir adopté un modèle éprouvé, mais les conditions de succès ne sont pas réunies : la confiance, les compétences, les incitations, ou encore les attentes clients font défaut. Le modèle d’organisation de Spotify (squads, tribus, chapitres) en est un parfait exemple. De nombreuses entreprises ont repris le vocabulaire sans en comprendre la philosophie. Sans réelle autonomie ni architecture modulaire, ces copies n’ont fait qu’ajouter de la confusion.

Spotify. Modèle organisationnel.

Le piège des succès passés

Elles figent des succès passés. Les bonnes pratiques incarnent souvent ce qui a fonctionné dans le passé, pas forcément ce qui fonctionnera demain. Elles sont, par définition, des indicateurs rétrospectifs. Dans un environnement en mutation rapide, s’en tenir aux pratiques d’hier peut piéger une organisation dans une logique devenue obsolète. Les attentes clients changent, les technologies évoluent, la réglementation aussi. Et ce qui était un avantage peut devenir un frein. Kodak avait les meilleures pratiques pour la photo argentique. Nokia excellait dans la conception de téléphones classiques. Blockbuster optimisait la gestion de ses DVD en rayon. Tous ont manqué le virage suivant — parce qu’ils excellaient à préserver leurs pratiques passées. Les bonnes pratiques procurent du confort. L’innovation, elle, exige de l’inconfort.

L’intelligence locale et la curiosité freinées

Elles tuent la curiosité et l’intelligence locale. Les bonnes pratiques induisent souvent une culture de la conformité. Quand on dit à un collaborateur « c’est comme ça qu’on fait », on l’empêche de penser, de questionner, voire de proposer mieux. Cela tue l’initiative, la créativité et la capacité à s’adapter au terrain. Dans les métiers de l’humain (santé, éducation, relation client), l’intelligence locale est essentielle. La meilleure pratique doit être traduite, adaptée, voire remise en cause, selon les réalités de terrain. Ce qui fonctionne dans un hôpital parisien ne fonctionnera pas forcément dans un centre de santé rural. Ce qui motive les salariés en Allemagne ne fonctionnera pas de la même manière en Inde. Dès que les gens cessent de réfléchir pour exécuter, l’apprentissage s’arrête.

L’illusion de la reproductibilité du succès

Il y a un piège plus profond encore dans l’idée de bonne pratique : croire que les résultats sont reproductibles si l’on copie les moyens. Mais une organisation n’est pas une machine. C’est un système social vivant, complexe, changeant, rempli d’émotions, de règles implicites, d’interactions humaines imprévisibles. Vous ne pouvez pas copier le culture deck de Netflix (1) et espérer obtenir son niveau d’innovation. Vous ne pouvez pas reprendre la règle des "équipes deux pizzas" d’Amazon (2) et obtenir sa vitesse d’exécution. Ces pratiques sont des manifestations d’un système plus profond, pas des recettes. Plus un système est complexe, moins les copies superficielles donnent les mêmes résultats. Alors faut-il abandonner toute idée de bonne pratique ? Non. Le problème n’est pas la pratique elle-même, mais ce qu’on en fait. L’alternative, ce n’est pas le chaos. C’est la recherche du meilleur ajustement local.

Et si le vrai levier était… l’ajustement au contexte ?

Il ne s’agit pas de copier un modèle externe, mais de partir de ses propres enjeux, de ses propres personnes, de son propre environnement. Ce qui implique concrètement :

• Passer de la copie à la compréhension. Utiliser les bonnes pratiques comme point de départ pour s’interroger, pas comme fin en soi. Quelle situation ce modèle cherchait-il à résoudre ? Quelles sont les hypothèses implicites ? Notre contexte est-il similaire ou différent ?

• Passer de la conformité à l’expérimentation. Considérer toute pratique comme une hypothèse à tester. Lancer un pilote. Mesurer les effets. Adapter. Recommencer.

  

  la difficulté est évidemment de prendre du recul pour reconsidérer la conformité et passer à l'expérimentation

• Passer du benchmark au dialogue. Ne pas se contenter de benchmarks sectoriels, mais chercher à dialoguer avec d'autres secteurs, avec d'autres cultures, avec d'autres façons de penser le travail.

• Passer du modèle unique à la conception émergente. Construire ses propres pratiques, à partir du terrain, en impliquant ceux qui font le travail. Laisser les pratiques évoluer au fil du temps. Des entreprises comme Haier (électroménager en Chine) ou Buurtzorg (soins à domicile aux Pays-Bas) ont réussi à créer des modèles efficaces non pas en copiant, mais en inventant, pas à pas, des organisations fondées sur l’autonomie et la confiance.

Conclusion

Quel est alors le rôle du management dans un monde où les bonnes pratiques sont parfois hors de propos ? Il ne s’agit plus de prescrire des réponses, mais de créer les conditions d’apprentissage : donner l’espace et les moyens d’expérimenter, promouvoir des principes communs plutôt que des règles fixes, mettre en place des boucles de retour d’expérience, poser les bonnes questions, plutôt que fournir toutes les réponses. Il ne s’agit pas de rejeter les standards (qui restent indispensables dans certains cas : sécurité aérienne, médical, etc.), mais de discerner quand une bonne pratique aide — et quand elle empêche.

Dans un monde incertain, la vraie compétence d’une organisation n’est plus de copier les meilleures pratiques, mais de savoir en créer de nouvelles. Les meilleures organisations ne suivent pas les pratiques : elles pratiquent. Elles testent. Réfléchissent. Apprennent. Adaptent. Elles laissent la forme suivre la fonction — et non la mode. Comme le dit le vieil adage : « Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles. » Il en va de même pour les bonnes pratiques. À condition de les utiliser avec discernement.

(1) Le culture deck de Netflix : document de présentation des principes de culture managériale de Netflix, rendu public par Reed Hastings et Patty McCord en 2009. Il défend notamment l'autonomie, la responsabilité individuelle et l'excellence de performance comme socle de la culture d'entreprise.

(2) La théorie des 2 pizzas d’Amazon : principe managérial selon lequel une équipe ne doit pas être plus grande que ce que deux pizzas peuvent nourrir, soit environ 6 à 10 personnes, afin de favoriser la cohésion, la réactivité et la responsabilité collective.

Illustration : freepik