L'adaptation de l'entreprise à son environnement est un élément clé pour assurer sa pérennité et sa croissance à long terme. Cela nécessite de prendre en compte les changements tels que les évolutions technologiques, économiques, les changements de réglementations, la concurrence et les changements de comportements des consommateurs. Le mode de management est alors un facteur clé dans cette adaptation. Les managers doivent comprendre les évolutions de l'environnement et adapter leur approche en conséquence. Sous peine d'entendre les dirigeants soupirer qu'ils ont un problème avec leurs managers dans l'exécution de leur stratégie ! Recenser les difficultés de cette adaptation managériale : tel est l'objet de ce papier.
Difficulté n°1. Le changement de façon de manager est rarement synchronisé avec la mise en oeuvre d'une nouvelle stratégie
Les changements de stratégie sont motivés par les facteurs exposés précédemment. Ils peuvent survenir très vite et nécessiter une réponse rapide de l'entreprise. De son côté, le changement de façon de manager implique une transformation culturelle profonde de l'entreprise; Elle prend du temps à mettre en place : désapprendre les réflexes qui ont fait le succès du manager jusqu'à présent pour s'aventurer dans l'inconnu de nouvelles pratiques managériales, s’ajuster au changement organisationnel et technologique, identifier les nouvelles postures et acquérir les éléments clé d’un nouveau modèle mental...
Difficulté n°2. Le changement de façon de manager est déconnecté des impératifs de la nouvelle stratégie : l’intendance ne suit pas toujours
La direction suppose que les cadres intermédiaires et 1er niveau comprennent les tenants et les aboutissants de la nouvelle stratégie. Ils seraient donc capables d'en déduire les adaptations managériales. Ils possèderaient les compétences nécessaires pour réussir la mutation en cours. Les faits leur donnent tort, la plupart du temps (voir ici) : les cadres intermédiaires ont besoin de plus de développement et de conseils que prévu initialement. La question pourrait n’être qu’anecdotique, si la relation entre les « cadres du milieu » et les « cadres du sommet » n’était pas considérée comme une clé de compréhension de la construction des stratégies d’entreprise. Les middle managers sont ceux qui « réceptionnent » la stratégie, la traduisent aux équipes, la font accepter.
Difficulté n°3. On fait les choses à l'envers !
Quand une direction veut faire évoluer les façons de travailler de ses salariés, elle part souvent d'une méthode managériale idéale (« il faut que la totalité de nos managers maîtrisent la gestion de projet agile ») que devrait adopter les managers de 1er niveau. On conçoit ainsi un projet de formation managériale, qui est ensuite déployé auprès de ces acteurs. Or, le changement dans la façon de manager n’est qu’un moyen au service d’une fin. Il suppose plutôt de partir de l'effet que l'on souhaite produire sur ceux qui sont managés. Il est préférable de commencer par le bas de la hiérarchie c'est-à-dire les collaborateurs qui doivent changer. On part ici de ce que le collaborateur doit faire demain et en quoi le manager peut l'aider à adopter un nouveau comportement, un nouveau savoir-faire. Pour cela, comment les managers de terrain doivent-ils procéder ? Puis, pour aider ces derniers à évoluer, qu'est-ce que leurs propres managers doivent aussi changer ? On remonte ainsi jusqu'aux dirigeants. Quand cette réflexion, partie du bas de la hiérarchie est achevée, il est temps de démarrer le changement de pratique managériale proprement dit. A l’inverse, celui-ci démarre alors par le haut. Par effet d'exemplarité ce sont les dirigeants qui doivent évoluer en premier. L'effet qu'ils produisent se diffuse à leurs n-1, qui sont eux-mêmes encouragés à évoluer. Et ainsi de suite, à chaque niveau hiérarchique.
Difficulté n°4. Plus on monte dans la hiérarchie plus il y a une présomption de compétences managériales
Se remettre en cause c'est valable pour tout le monde… jusqu'à l'ultime niveau de management. Les managers de 1er niveau accumulent de l'expérience dans leur parcours, au cours du temps. L'apprentissage est valorisé : on apprend de ses erreurs, on apprend en formation, on apprend avec les autres. Toutefois ce principe s'applique de moins en moins lorsque l'individu encadre des équipes de plus en plus importantes et grimpe dans la hiérarchie. On ne se remet plus en cause - publiquement en tout cas - quand on devient dirigeant. En France, une véritable personnification du pouvoir persiste encore dans certaines entreprises. Le dirigeant est ainsi placé au-dessus du groupe et les marques symboliques de cette supériorité demeurent prégnantes. L’image qu'il (et que son entourage) se fait de sa mission de leadership suppose une forte assertivité maladroitement traduite en infaillibilité managériale. Ses collaborateurs directs détectent rapidement cet état d'esprit. Par exemple, c’est délicat pour un DRH d'aborder la capacité managériale de son PDG avec ce dernier. Du reste, entre dirigeants, il y a presque un pacte tacite sur le fait que l'on ne parle pas des compétences managériales entre soi. Un PDG aborde très rarement, ce thème avec les membres de son Comex. L'hypothèse admise par tous les acteurs de ce Comex, c'est qu’atteindre ce niveau de la hiérarchie de l'entreprise est une preuve suffisante de la compétence. Les évolutions managériales sont naturellement discutées : elles accompagnent la stratégie. Mais elles concernent les niveaux subalternes.
Difficulté n°5. No coaching : les cadres supérieurs accompagnent peu leurs managers intermédiaires et managers de 1er niveau. Ils ne leur parlent pas de management.
Les cadres supérieurs ont souvent beaucoup à faire et ne dédient pas assez de temps à l’accompagnement de leurs managers. Ils donnent la priorité à d'autres tâches. Ça tombe bien : ils ont été formés dans d'autres domaines du leadership (que le coaching de leurs adjoints), tels que la réflexion stratégique ou la gestion financière, qu’ils considèrent essentiels au succès de l'organisation. Ils peuvent aussi avoir été promus sur la base de leur expertise technique ou de leurs compétences opérationnelles, plutôt que sur leurs capacités managériales. Ils maquillent alors ce manque d'expertise par une proclamation de nécessaire autonomie de leur équipe managériale. C'est une bonne façon d'éviter les problèmes « humains ».En conséquence, les actions de coaching sont dépriorisées. La vision du leadership reste traditionnelle : descendante, dans l’exécution, débarrassée des soucis d’intendance (voir difficulté n°2).
Difficulté n°6. Un décalage entre les compétences proclamées du leader et celles qui permettent réellement d'accéder à ce poste
Dans la croyance « populaire » les dirigeants ont un contrôle presque total sur leurs organisations. Ceux qui occupent les postes les plus élevés de la hiérarchie sont également ceux qui sont le plus haut dans la chaîne de commandement. Après tout, le processus de sélection qui les place dans ces rôles devrait garantir que seuls les plus qualifiés et capables atteignent ces niveaux supérieurs. Le problème c'est que ces dirigeants essayent de se couler dans ce modèle par conformité ou par goût. Prendre des décisions et exercer un pouvoir sur les autres font partie des récompenses que de nombreux acteurs recherchent et apprécient en accédant à des postes de niveau dirigeant. On demande aux participants des séminaires de leadership, d'être modestes, authentiques, coopératifs, de générer la confiance. Il faut pourtant se rendre à l'évidence : les dirigeants font souvent l'inverse de tout cela. Les grandes entreprises ne sont pas dirigés par des gens humbles et altruistes. Quelqu'un que personne ne remarque un peu de chance d'être sélectionné pour un job important ;)
Les conséquences de ces 6 difficultés sont significativement préjudiciables à l'entreprise. Trop souvent, les cadres intermédiaires sont informés des décisions plutôt qu’associés (« comment vois-tu la mise en œuvre auprès de tes équipes ? En quoi puis-je t'aider à cet égard ? ») par les cadres supérieurs. Ils ne sont souvent pas impliqués dans la conception de la stratégie. Ils sont d’ailleurs perçus comme des exécutants plutôt que des concepteurs alors qu'en réalité, ils sont les deux (voir ici). La chaîne de transmission/traduction est brisée. En tant que première ligne de réponse, les salariés se tournent vers leur superviseur immédiat pour obtenir des réponses ou s’inspirer d’un modèle. Si les managers ne sont pas au courant, impliqués en amont, ils finissent par défendre quelque chose qu'ils ne comprennent pas et/ou par NE PAS changer leur façon de manager. Leur expérience devient alors un acquis figé. Pas terrible pour manager dans l’agilité.
Photo : cottonbro studio