L'idée selon laquelle un leader est un individu exceptionnel, doté de qualités uniques, est une idée fausse mais courante. Elle a le "mérite" de simplifier une réalité organisationnelle complexe. On la retrouve aussi en politique avec le mythe de la femme ou de l'homme providentiel(le). Dans la vraie vie, un individu ordinaire, qui a les qualités requises pour une situation donnée, peut accomplir des choses exceptionnelles. En plus, il ne les fait généralement pas seul...
Qu'est ce que ça signifie pour le dirigeant ?
La plupart des leaders qui ont rencontré le succès, ne naissent pas avec des qualités extraordinaires ; ils développent leurs compétences grâce à l'expérience et à l'apprentissage. Croire à la théorie des qualités innées du leadership peut être trompeur et vous amener à négliger d'autres acteurs, leaders potentiels, au sein de vos équipes. Des qualités (parmi les plus visibles) comme le charisme ou la capacité de décision sont souvent associées aux grands leaders mais les recherches montrent que ces qualités, à elles seules, ne garantissent pas un leadership efficace. Certes, ces traits de caractère sont innés mais Le contexte dans lequel baigne le leader est plus important : différentes situations nécessitent différents styles de leadership et l'adaptabilité devient alors essentielle. Par ex., un leader est à l'aise en temps de crise : il y déploie un sang froid qui rassure ses équipes, une capacité de recul dans l'analyse et … juste ce qu'il faut d'adrénaline pour résister à la pression. Le même peut avoir du mal dans un environnement stable, planifié à long terme. Se concentrer uniquement sur ces qualités visibles dans une situation donnée amène les managers à négliger l'importance du "bouquet" de compétences comme l'empathie, la communication et la capacité à inspirer la confiance, qui peuvent s'apprendre et sont essentielles pour un leadership efficace dans d'autres situations. Pour le dirigeant, il y a un double élargissement à opérer : 1) reconnaître toutes les capacités et compétences nécessaires, quelque soit la situation donnée. 2) développer le potentiel de leadership d'un éventail plus large de membres des équipes plutôt que rechercher des individus « exceptionnels ». Enfin, il faut tester : encourager le développement des compétences, offrir des opportunités de leadership dans différents contextes. Cette approche contribuera à créer une équipe de direction plus résiliente et plus polyvalente.
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