Quand on considère le nombre et la nature différente des parties prenantes de l'entreprise, on peut avoir le tournis… surtout si il s'agit de diriger cette dernière. Ajoutons encore que l'environnement externe est VUCA (1). Pour s'en sortir, les dirigeants ont souvent recours à deux béquilles : une direction centralisée et un management directif qui sont souvent légitimés par une certaine mythologie du leader. Cet esprit magique, qui peut surprendre pour des adeptes - apparents - de la rationalité, permet de simplifier et donc, pensent certains, de diriger. Ce papier vise au contraire à complexifier pour mieux décrypter ! ;)
Pour faire naviguer l’entreprise, sans perdre de vue la performance, il faut savoir coordonner de vastes ensembles, susciter la coopération entre des entités organisationnelles parfois éloignées, enrôler des acteurs aux profils, aux valeurs et aux intérêts différents, qui élaborent une grille de lecture du contexte et des enjeux à partir de leur place dans le système. Ainsi, les dirigeants le comprennent d’emblée à partir d'une vision surplombante ; les managers le décrivent de l'intérieur. Vigies des évolutions qui viennent, les premiers se font les avocats du changement ; les seconds évoquent plus volontiers les problèmes à résoudre dans leurs actions managériales ici et maintenant. Ces différentes positions n'impliquent pas toujours des visions divergentes. Ainsi certains pays d'Asie par exemple, s’accordent sur une vision transcendée de l'entreprise où la même stratégie est déclinée à tous les échelons. Toutefois, en France, historiquement, on a découpé les tâches : au dirigeant d'inventer la stratégie, au manager de la déployer et au salarié de remplir son poste. Difficile alors, quand on ne définit pas de la même façon la réalité, de coopérer. Si on poursuit l'analyse, au-delà de la stratégie, vers la performance, on constate que même cette notion n’est pas univoque. Ainsi les dirigeants considèrent qu’obtenir une performance efficace suppose un management prescriptif (pour ne pas dire directif). Compte tenu de ce que l'on sait de l'environnement et de la stratégie, il s'agit de spécifier aux salariés quoi faire et comment se comporter (que ce soit explicitement ou implicitement). A l’opposé, il serait toutefois prudent de considérer que ces salariés fonctionnent plutôt en articulant « qui nous sommes » et « comment nous concevons notre travail ». A priori, le résultat final peut être similaire. Mais la mécanique pour y parvenir est fondamentalement différente : l'une peut être limitante sur le moyen/long terme, quand l'autre fabrique une communauté de vision, utile pour la coopération. Dans la première option, on tente de contrôler le comportement par un système « transactionnel » de récompenses / punitions. Dans la seconde, on s’appuie sur les effets « transformationnels » (appartenir à un métier « noble » et/ou qui a du sens) pour accroître la motivation. La conception que se fait le salarié de son travail, l'aide à identifier la compétence qu'il développe et utilise dans l'exécution de ce travail. De ce point de vue, si les dirigeants veulent améliorer le niveau de compétence d'un individu sur une activité particulière, ils doivent l’engager dans un débat sur la façon dont il conçoit son rôle et comment cela contribue aux résultats de l’entreprise, plutôt que de simplement lui prescrire d’acquérir ou d’améliorer une panoplie de compétences. La recherche de Sandberg (2) est, à cet égard, intéressante. Avec des ouvriers de l'assemblage de moteurs dans une usine Volvo en Suède, il constate que leurs compétences professionnelles ne découlent pas forcément de l'acquisition d'un ensemble prédéfini de capacités, mais résultent de la conception qu’ils se font de leur travail :
Ceux qui conçoivent leur travail comme l'optimisation d'une série de qualités distinctes (c'est-à-dire l'excellence dans des aspects spécifiques de l'assemblage du moteur) ;
Ceux qui conçoivent leur travail comme l'optimisation d'une série de qualités en interaction (c'est-à-dire l'excellence dans l'établissement de la relation entre les différentes parties du moteur) ; et
Ceux qui conçoivent leur travail comme une optimisation du point de vue du client (c'est-à-dire l'excellence dans la production d'un moteur qui fonctionne comme le client le souhaite).
Comment alors se mettre d'accord pour coopérer ?
Dans une économie de la connaissance où la valeur ajoutée se trouve dans le cerveau des salariés et dans leur bonne volonté de coopérer, le management directif (hors séquence de crise) n'est pas toujours adapté. Si chacune des parties prenantes de l’entreprise peut avoir un impact significatif sur son avenir, le dirigeant, quand il a une dimension réelle de leader, fait l'effort de comprendre et respecter leurs différentes perspectives, même s’il considère certaines de leurs opinions comme un peu courtes ou incomplètes. Rien de neuf sous le soleil : le leadership passe par l'écoute. Si les salariés n’expriment pas de leurs opinions dans un premier temps, ils n’auront pas le sentiment d'avoir été écoutés, l'adhésion n'est alors pas possible. Par extension, changer de point de vue sur la réalité n’est pas possible en imposant des solutions que personne n'a collectivement élaborées. Ce n'est pas non plus (pour un dirigeant) affûter ses arguments rhétoriques pour convaincre les parties prenantes de la justesse de son raisonnement. Afin de conjuguer les différences, le dirigeant fait, d'une certaine façon, un double pari sur le dialogue AVEC et l'acquisition de la connaissance PAR les salariés. Il la met à leur disposition pour réaliser le diagnostic. On pourrait le dire autrement : il partage la connaissance de la réalité avec ceux qu’il veut faire changer. Pour saisir la réalité de son entreprise, il se connecte avec les salariés sur le terrain. On pourrait ici compléter avec les fournisseurs, les organisations externes, organismes de réglementation et, bien sûr, les clients. L'objectif est de recueillir toutes les données possibles et de le faire pendant un certain temps afin d'en dégager non pas une image (trop statique) mais une tendance (dynamique, qui autorise la prospective). Définir ensemble la réalité, c'est façonner une compréhension du monde et de sa place dans le monde, que dirigeants et équipes doivent partager. Sans une vision (au moins en partie) commune de cette réalité, il est pratiquement impossible de formuler des stratégies que tous, dans l'entreprise, peuvent soutenir. Or, on sait que des acteurs ayant des perspectives différentes définissent la réalité différemment. Difficile de changer si ma réalité ne correspond pas à la réalité de celui qui veut me faire changer. Il n'y a aucune base de partage de connaissances possibles dans ce cas. En effet, une organisation rassemble des acteurs au comportement rationnel (de leur point de vue même si c’est une rationalité limitée). L'une des limites de cette rationalité est une échelle de points de vue : l'échelle macro sociale (grandes tendances de la société), l’échelle méso sociale :(celle des organisations et des systèmes d'action) constitue toutes les deux le terrain de jeu habituel des dirigeants. L'échelle micro sociale (celle des petits groupes) et micro individuelle est la zone de confort des salariés. Ils acceptent de l’élargir si on les aide à saisir la nature réelle des problèmes c’est-à-dire finalement à identifier le problème que l’on cherche à résoudre. La démarche pourrait consister à identifier ensemble les symptômes avant de définir le problème (3). Le passage suppose une analyse commune parce que les symptômes sont des indicateurs (ils indiquent un problème) ; ils ne décrivent pas le problème en tant que tel. Cette analyse (qui prend en compte les différents points de vue, les compare, les additionne) produit de la connaissance en démontant les mécanismes organisationnels qui permettent d'interpréter les symptômes initiaux. Ce premier partenariat solidarise plus facilement les acteurs autour des solutions. Si les différences de points de vue subsistent, vient alors le temps de la négociation.
En contre, l’argument fuse alors immédiatement : « On n’a pas le temps ! » Le temps des résultats trimestriels n'est pas forcément celui de l'harmonisation de points de vue différents. Dans le secteur public, la centralisation des décisions autour d'une élite « préparée » à cela, demeure le modèle prégnant pour l'instant. Dans la majorité des cas, la stratégie est conçue en haut puis cascadée aux étages inférieurs. Pourtant plus le dirigeant passe de temps dans des conversations directes, moins il en passera à clarifier les objectifs et à résoudre les problèmes générés par de mauvaises interprétations. Malgré cela, beaucoup de dirigeants sont tactiques plutôt que stratégiques dans leurs conversations avec les parties prenantes. Ils évoquent par exemple plus facilement les problèmes et leurs solutions qu’ils n’engagent l’échange sur les opportunités. Ils utilisent parfois la technologie pour contourner le désordre potentiel de la communication en face à face et abréger les échanges dès que possible (« on a fait le boulot, on a communiqué »). Fait aggravant qu'il s'agisse de l’administration ou de l’entreprise : l’illusion que l’instrument ou la technologie fait la coopération. Cette dernière est évidemment un produit social issu d'une multitude de paramètres en plus de l’instrument ou de la technologie.
Ce sont les comportements et non simplement les structures ou sur les attitudes qu'il faudrait changer....à commencer par ceux des dirigeants ! Il est vrai qu’ils ne bénéficient d’aucune formation en sciences sociales pour les aider à appréhender ces dimensions. Les écoles qui les forment, continuent de privilégier une vision individuelle et psychologisante (4) du leadership. Elles insistent sur les traits de caractère du « leader » (souvent présentés comme exceptionnels) : « vision », « empathie », « aptitude au commandement », etc. Cet être exceptionnel délivre forcément un message pertinent auquel il faut adhérer. Par conséquent, dans la pratique, le pouvoir se délocalise peu. Les structures fonctionnent de façon centralisée ; ça n’encourage ni le débat ni la collégialité. Ça tend même à prolonger une approche individuelle et héroïque de la décision (5). Ils ne sont pas très nombreux, les leaders qui attendent du débat et de la controverse, la recherche de points de vue pluriels sur les problèmes rencontrés, permettant de tester la solidité des raisonnements et des solutions. Les appels à la coopération, au leadership partagé, au passage de structures hiérarchiques à des structures en réseau ne manquent pas. Ils demeurent encore largement des exercices rhétoriques : probablement une crainte de perdre le contrôle. Il est vrai qu'en partageant la connaissance, la démarche évoquée ici remet tout le monde à égalité… Ce qui accroît aussi l'autonomie et donc la capacité de choix des salariés. Lesquels d'une certaine façon, gagnent plus de pouvoir qu'ils vont utiliser. Le leadership version plus inclusive prend alors toute sa pertinence car orienter ce pouvoir dans un sens favorable à l'entreprise n'est pas forcément facile ; les salariés informés seront plus rétifs aux injonctions. Mais, ainsi responsabilisés, ils seront plus sensibles aux propositions de changer si ces dernières prennent en compte leurs intérêts EN PLUS de ceux de l’entreprise. Dans ce contexte, il peut être plus constructif de considérer le leadership comme un processus, résultant de la juxtaposition d'idées, de forces différentes plutôt que comme un miracle du système accouchant de quelques individus exceptionnels. Moins magique et probablement, moins romantique…
(1) VUCA : acronyme anglo-saxon pour Volatil/Uncertain/Complex/Ambiguous
(2) J. Sandberg Understanding human competence at work: an interpretative approach, Academy of Management Journal , 2000
(3) J’utilise ici le raisonnement de F. Dupuy, Sociologie du changement, 2004
(4) Leadership Theories and Styles: A Literature Review, Journal of Resources Development and Management, 2016
(5) P.Castel et ME. Chessel, la décision toujours en question, Entreprises et histoire 2019
Photo : Vinícius Vieira