Pour rappel, les grands moments de l’entretien annuel sont : la préparation, le bilan de l’année et la réalisation (ou pas) des objectifs); l’évaluation des compétences, la fixation des objectifs et le plan de développement, le projet professionnel.
La préparation est facile !
Pourquoi facile ? Parce que deux éléments se sont imposés à vous depuis 5 ans. D’abord, le réseau social interne (type LinkedIn, Viadeo) vous sert de base de données pour préparer l’entretien : vous y trouvez les projets sur lesquels vos collaborateurs ont travaillé et qu’ils ont pris soin de présenter et mettre en ligne avec leur profil : ils sont tellement axés sur leur marketing personnel qu’ils ne négligent rien. Vous y notez les compétences qu’ils devaient travailler au travers de ces projets et qu’ils indiquent comme « acquises ». Ils partagent volontiers ces informations avec leurs pairs … et d’éventuels directeurs de projets en recherche de profils. Avec ces outils, l’entreprise est plus « fluide » : les contributions transversales se déclenchent plus facilement. « Il faut apprendre et il faut que ça bouge » disent régulièrement vos équipes. Vous comparez ces données avec les vôtres et avez déjà ainsi une vision de leur perception de leur année.
Facile ensuite, parce que vous êtes sans arrêt au contact de vos collaborateurs : sur les pages collaboratives des projets (Yammer par exemple) . Vous avez compris qu’il faut leur donner des feed-backs réguliers sur leurs performances. N’oubliez pas qu’ils se situent dans un monde mouvant où il faut rester à la page ! Vous êtes d’une certaine façon, une de leurs ressources. C’est un peu difficile à accepter quand on a été élevé au lait de la hiérarchie pyramidale mais vous vous y êtes fait. D’ailleurs vous avez été formé(e) au coaching interne et au développement des compétences. Vous passez 35% de votre temps minimum à faire ces feed-backs précis et complets (compétences métier, relationnelles). D’une certaine façon, l’entretien annuel n’est maintenant pour vous qu’un entretien parmi d’autres.
Facile enfin, parce que l’appli « Entretien annuel » est un mini work flow qui respecte les étapes de l’entretien. Il est partagé entre vous et chaque collaborateur. Ce work flow vous permet à tous les deux non seulement de respecter les étapes mais surtout d’aopeler des éléments qui vont « nourrir » l’entretien (mails, documents, échanges sur Yammer taggés utillement en cours d’année et archivés). L’appli est connectée avec toutes les plate-formes de l’entreprise. Elle vous donne encore la possibilité de pré-remplir certains champs de saisie. Comme beaucoup de vos collaborateurs, vous vous connectez sur votre mobile et vous préparez ainsi les entretiens durant vos temps de transport, sur votre smartphone.
Le bilan de l’année et la réalisation des objectifs
Pas de changement de nature dans le déroulement de cette partie de l’entretien : l’appréciation est la vôtre. Mais un changement d’intensité dans l’échange grâce à l’appli « Entretien annuel » évoquée précédemment. Vous avez appris à partager le bilan et à l’argumenter plus solidement, à concilier les points de vue. Vous avez aussi compris qu’il fallait changer vos priorités. Ce qui pour vous est accessoire, est, pour eux, fondamental. Prenez par exemple, l’environnement de travail. Vous avez appris à considérer d’abord l’environnement technique (accès aux applications, compatibilité smartphone/tablette/ordinateur personnels avec l’usage professionnel). Vous avez ensuite suivi l’avis de la DRH vous proposant d’évaluer plus d’objectifs en collaboration que d’objectifs individuels, prenant acte ainsi de deux tendances :
1. Les Y et les Z travaillent plus ensemble que les générations précédentes : les outils collaboratifs les ont façonnés à ce mode de fonctionnement.
2. La nécessité d’innover y compris dans des micro projets suppose des équipes, le plus souvent, de plusieurs métiers. A cet égard, d’ailleurs, vous trouvez intéressante la rubrique » Vos échecs de l’année » avec les menus déroulants de recherche de causes et les possibilités ainsi d’en tirer des leçons. Car les échecs valent (presque) autant que les succès ! Vous avez appris à féliciter des échecs quand le collaborateur a tiré des leçons avec vous et qu’il s’est développé. De toutes les façons, difficile d’innover sans se tromper, non ?
L’évaluation des compétences
S’il y a une séquence à laquelle ils sont attentifs, c’est bien celle là ! Et vous avez intérêt d’être précis. Fini les renvois au référentiel de compétences du groupe ! Vous vous souvenez de ce moment de solitude quand vous avez dû évaluer les compétences d’un collaborateur, as du référencement naturel, avec des compétences de chargé de mission du référentiel… Aucune ne correspondait à ce qu’il mettait en oeuvre pour travailler ! A coté des compétences métiers (en tout cas, celles qui n’ont pas changé;) vous vous attachez surtout aux compétences qui permettent de progresser en cette année 2020 : capacité à utiliser les réseaux internes et externes, comportements favorisant la coopération dans l’équipe et en transverse, souplesse d’adaptation en cours d’année et capacité à apprendre tout le temps. Vous êtes très insistant sur la nécessité d’acquérir les compétences numériques de base avec les derniers récalcitrants (savoir se servir des terminaux mobiles, savoir naviguer dans toutes les applications, savoir monter soi même un blog ou animer une communauté à partir de Yammer, etc.)
La fixation des objectifs et le plan de développement
Dans les années 2015 (comme c’est loin !) vous démarriez rarement par les objectifs que le collaborateur pouvait se fixer lui même. Vous le faisiez parfois avec des salariés expérimentés. Vous leur demandiez surtout leur opinion sur votre proposition et leurs -éventuelles- contre propositions. Fini. Maintenant vous démarrez systématiquement par leur examen de la situation du service, leur déduction de ce qu’il faut faire et les objectifs qu’ils envisagent. Bien entendu vous gardez la main si vous estimez que ça ne va pas. Ça marche beaucoup mieux comme ça, avec une génération qui pose souvent la question « pourquoi » : vous leur laissez ainsi dérouler leur raisonnement et leurs propositions. Ici votre rôle est clairement de les faire progresser dans leur réflexion. Vous avez pris l’habitude, en plus, de concrétiser l’importance du collectif en fixant à chacun un objectif de développement … d’un collègue en « peer to peer training ». iIs adorent !
Le plan de développement est particulièrement important. Pour eux tout d’abord parce que c’est le moyen d’avancer dans leur projet professionnel. Ils ont une vraie hantise d’être « déconnectés » dans tous les sens du mot, à la fois des évolutions technologiques et professionnelles. Vous avez d’ailleurs appris à troquer une conférence contre une mission un peu pénible ! Vous maîtrisez maintenant le plan de développement dans sa logique : vous avez été formé(e) en tant que manager développeur. Ainsi, selon les collaborateurs , vous combinez avec eux, en fonction des objectifs du « peer to peer training » ou co-formation, de l’auto-formation (les conférences par exemple), de l’animation de communautés apprenantes (sur des périodes de 3 mois à 6 mois) ou du mentorat inversé. Si les techniques sont nombreuses, elles servent toutes, tant les besoins de se former sont immenses : les applis arrivent par vagues et nécessitent une implication de chacun pour les utiliser au mieux de leur potentialité. Les changements qu’elles impliquent nécessitent un apprentissage permanent.
Le projet professionnel
« 20% collaborateurs ont un projet réellement défini » pensiez vous en 2015, avec les collaborateurs plus âgés : en gros, ils souhaitaient, pour beaucoup, garder leur poste en évoluant si besoin était. Vous inversez maintenant la proposition : 80% des collaborateurs ont un projet et certains sont plutôt « exotiques » : ils n’ont rien à voir avec le métier exercé. Vous avez compris que les carrières linéaires ne faisaient plus partie du vocabulaire. Bien entendu, vous vous abstenez de juger mais vous êtes parfois embêtés quand vos meilleurs éléments vous indiquent qu’ils veulent monter leur boîte à Berlin dans les 3 ans qui viennent. Si leur lien à la mission est fort, leur lien à l’entreprise est faible et ils ne s’en cachent pas : vous l’avez bien enregistré. L’époque a changé : difficile de prôner du statique quand vous leur demandez sans cesse de s’adapter !
Vous attendez avec impatience 2025 !