L’entretien professionnel, renforcé par la loi de 2014, est une obligation. Bien souvent, il consiste à compter des moyens (des formations, certifications, habilitations,…) plus qu’à engager le collaborateur dans une démarche apprenante. Il est temps de changer cela. Voici comment.
L’entretien professionnel tel qu’il est vécu par les DRH et managers doit démontrer que l’entreprise remplit ses obligations de formation. Il est conduit par un manager formé aux tactiques d’entretien. Mais pas à transmettre le goût d’apprendre et les techniques d’apprentissage au quotidien. Par conséquent, l’entretien accentue la perception du collaborateur “client” de l’entreprise. Ce dernier a un droit à la formation et l’entreprise lui “doit” des moyens pour se former. Or, le collaborateur est évidemment “acteur” de son évolution, c’est à dire qu’il prend conscience de son nécessaire engagement dans son apprentissage permanent.
Aider le collaborateur
L’entretien professionnel a pour finalité d’aider le collaborateur dans son évolution professionnelle. Allons au bout de cette intention. et zoomons sur les 2 principales parties de l’entretien : le bilan et le projet.
Dans la partie Bilan, le manager provoque la réflexion du collaborateur sur l’année passée. Il le questionne pour :
Analyser le contexte de l’année.
Re-préciser sa mission et ses objectifs dans ce contexte
Articuler les formations suivies avec ses besoins
Identifier les compétences sur lesquelles il s’est appuyé.
Ajoutez alors un nouveau questionnement, centré sur l’apprentissage proprement dit : qu’a-t-il appris de ses succès et de ses difficultés (le terme “échec” serait plus approprié mais reste teinté entretien de performance et peut bloquer) ? Le manager pourrait alors creuser les modalités d’apprentissage : comment a-t-il appris ? Comment va-t-il utiliser ce savoir ?
Dans la partie “projet professionnel”, le manager recherche avec le collaborateur les moyens ad-hoc pour réaliser ledit projet. Au delà des formations, ajoutez des techniques d’apprentissage qui supporteraient ce projet : des missions apprenantes, intégrant des objectifs d’apprentissage (que le manager prendra soin de dédramatiser par rapport aux objectifs de performance). Le manager proposerait encore de tenir un journal d’apprentissage, véritable mémoire disponible d’un entretien professionnel à l’autre pour prendre conscience des apprentissages informels. Le manager pourrait éclairer les moyens et les postures pour apprendre au quotidien : conversations apprenantes, savoir demander de l’aide, comprendre ce qu’est un environnement personnel d’apprentissage.
Il pourrait enfin éveiller le collaborateur à la mécanique de l’apprentissage :
Comment gérer les contraintes de l’attention ?
Comment évaluer l’information en travaillant par essai/erreur ?
Comment la répétition, sous des formes différentes, permet la consolidation des informations ?
Comment fonctionne les différentes mémoires et pourquoi apprendre, c’est souvent d’abord inhiber des anciennes conduites automatiques c’est à dire “désapprendre” ?
Etc.
Le groupe de co-développement prend le relais
L’entretien ainsi mené serait riche et accélèrerait la prise de conscience du collaborateur sans le faire paniquer. C’est alors que le groupe de co-développement ou d’action learning prend le relais. C’est l’outil idéal pour formaliser l’apprentissage informel. Les membres de ces groupes: prennent plus facilement confiance en eux sur le chemin de l’apprentissage permanent : ils identifient plus aisément leurs objectifs de développement et affirment plus précisément leur projet professionnel. Reste alors pour la DRH et le manager à valoriser ces efforts de développement personnel du collaborateur dans l’entretien annuel de performance et la boucle est bouclée !