Comprendre les tensions de rôle en équipe projet pour mieux piloter

L'organnisation met sous pression l'équipe projet

Pourquoi le mode projet met les individus sous pression organisationnelle

Lorsqu’un projet démarre, la constitution de l’équipe repose en général sur des critères rationnels : compétences techniques, expertises métiers, disponibilité des personnes, expériences passées. Sur le papier, le casting paraît cohérent. Pourtant, très rapidement, des frictions apparaissent. Elles ne relèvent ni de la motivation ni de la qualité du travail fourni. Elles sont plus profondes. Elles sont liées à ce que l’on appelle les tensions de rôles.

Ces tensions ne sont pas d’ordre psychologique. Elles sont produites par l’organisation elle-même. Elles résultent de la superposition de systèmes de pouvoir, d’objectifs et de règles qui s’entrechoquent. Comprendre ces mécanismes est indispensable pour piloter une équipe projet de manière réaliste.

Des attentes contradictoires sans arbitrage clair

Dans un projet, les acteurs cumulent plusieurs appartenances. Ils restent membres de leur service d’origine, tout en devenant contributeurs à une dynamique transverse. Ils demeurent soumis à leur hiérarchie, tout en répondant aux attentes du chef de projet. Ils sont évalués selon des indicateurs individuels, tout en étant attendus sur une performance collective.

Chaque système génère ses propres exigences. Le problème apparaît lorsque ces exigences deviennent incompatibles. Un expert métier est sommé de respecter les standards tout en innovant pour le projet. Un manager intermédiaire doit porter des décisions qu’il n’a pas prises tout en maintenant l’engagement de son équipe. Un chef de lot est responsable de livrables sans disposer d’autorité hiérarchique. Un contributeur doit servir le projet tout en atteignant ses objectifs individuels.

Ces contradictions ne sont généralement ni discutées ni arbitrées. Aucun cadre clair n’est posé au-dessus. Le collaborateur devient alors le lieu où se résout — ou se bloque — la tension. Il doit choisir seul à quoi donner la priorité, ce qu’il accepte de sacrifier et ce qu’il refuse de lâcher.

L’organisation déplace ses contradictions sur les individus

Les tensions de rôles ne sont pas accidentelles. Elles sont produites mécaniquement par le fonctionnement en mode projet. Le projet traverse les silos. Il met en interaction des chaînes hiérarchiques, des intérêts métiers, des contraintes budgétaires et des jeux politiques.

Faute de gouvernance explicite, ces tensions ne sont pas traitées au bon niveau. Elles sont déportées vers l’opérationnel. Ce sont alors les individus qui arbitrent à la place du système. Ils décident à qui être loyaux, quelle priorité sacrifier, quel conflit éviter, quel risque prendre.

Ce travail d’arbitrage est invisible. Il n’est ni reconnu ni valorisé. Pourtant, il est central. C’est lui qui permet au projet d’avancer. Mais il fragilise ceux qui le portent, car ils absorbent une complexité qui devrait être traitée plus haut dans l’organisation.

Chef de projet : responsabilité sans autorité

Le chef de projet est en première ligne. Il cumule la responsabilité des résultats, la dépendance vis-à-vis des contributeurs et l’absence de pouvoir hiérarchique. Il doit mobiliser sans pouvoir contraindre, influencer sans sanctionner, négocier en permanence.

Cette position est structurellement instable. Elle exige une forte tolérance à l’ambiguïté, une capacité à absorber les tensions et une solidité émotionnelle importante. Le chef de projet devient un point de convergence des contradictions organisationnelles. Il porte la pression des sponsors, les contraintes des métiers et les attentes des équipes.

Tous les profils ne peuvent pas assumer ces tensions de rôle

C’est un point rarement abordé : tous les profils psychologiques ne sont pas adaptés au rôle de chef de projet. Certains individus ont besoin de cadres clairs, de règles stables, d’une hiérarchie explicite et de leviers d’autorité pour agir. Or le projet fonctionne à l’inverse. Il repose sur des zones grises, des négociations permanentes, des conflits non tranchés et une influence sans pouvoir formel.

Ce décalage peut générer de l’épuisement, un sentiment d’impuissance, un surinvestissement défensif ou des rigidités relationnelles. Le problème n’est pas la compétence. Il réside dans l’écart entre la structure du rôle et le fonctionnement psychologique de la personne. On promeut souvent des experts vers des rôles projet sans mesurer ce que cela implique en termes de posture, de charge mentale et d’exposition aux tensions.

Ce que vivent les contributeurs

Autre angle mort : la plupart des contributeurs n’ont aucune conscience des tensions de rôles lorsqu’ils rejoignent un projet. Ils pensent apporter leur expertise, aider l’équipe, apprendre de nouvelles choses. Ils découvrent ensuite qu’ils sont pris entre plusieurs priorités, qu’ils doivent arbitrer seuls, qu’ils sont sollicités de toutes parts et qu’aucun cadre clair n’existe.

Cette prise de conscience est tardive. Elle arrive lorsque la pression monte, que les conflits émergent et que les délais se tendent. Ils vivent alors ces tensions comme personnelles, alors qu’elles sont organisationnelles. Ils s’interrogent sur leur engagement, leur efficacité ou leur loyauté, sans voir que le problème est systémique.

Pourquoi il faut expliciter les rôles

Un projet performant ne repose pas sur la bonne volonté individuelle. Il repose sur la capacité collective à mettre des mots sur les tensions. Cela suppose de rendre explicite qui décide réellement, qui arbitre en cas de conflit, quelles priorités priment et ce qui peut être sacrifié.

Expliquer les rôles, c’est sécuriser les acteurs, éviter les malentendus, réduire les conflits latents et améliorer la coopération. Lorsque les tensions sont nommées, elles deviennent discutables. Elles sortent de l’informel. Elles cessent d’être portées individuellement.

Ce que cela change pour la performance collective

Une équipe projet performante n’est pas celle où les conflits disparaissent. C’est celle où les tensions sont visibles, où les arbitrages sont explicites et où la gouvernance assume ses responsabilités. La performance collective progresse lorsque les chefs de projet ne sont plus isolés, lorsque les contributeurs comprennent leurs contraintes et lorsque les décisions sont prises au bon niveau.

Les tensions de rôles sont inévitables en mode projet. Elles ne sont pas pathologiques. Elles sont structurelles. Le danger n’est pas leur existence, mais leur invisibilité. Tous les chefs de projet ne sont pas armés pour les porter. Les contributeurs n’en ont pas conscience en entrant dans le projet. Sans explicitation, ces tensions dégradent la coopération et la performance.

Un projet mature n’élimine pas les tensions. Il apprend à les rendre visibles, discutables et gouvernables.

Aller plus loin :

Alain Bloch, Déjouer les pièges de la gestion de projet, 2000

Charles Smith, Making Sense Of Project Realities, 2007

Richard Newton, The Project Manager, 2005