La gestion du changement, telle qu'elle est généralement entendue, est souvent basée sur un leadership descendant. Ce dernier sous entend un changement conduit par un petit groupe de dirigeants au sommet de l’entreprise. Comment va alors s’y prendre ce groupe de 15 personnes pour en entraîner 50 000 ? Ça consiste la plupart du temps, à présenter les conclusions qu'il va falloir, en tant que salarié de l'entreprise, admettre comme les nouvelles évidences du moment. On compte sur un argumentaire - soigneusement rédigé par la com' interne -, présenté sous forme de « kit » à décliner par les managers, pour aboutir au miracle d'une conviction réussie des salariés. Les miracles sont rares. En découvrir les raisons : tel est l'objet de ce papier.
« Quand une entreprise décide de changer, c'est que les dirigeants ont diagnostiqué cette nécessité dans l'analyse de leur environnement. » Cette première affirmation est déjà fausse : les dirigeants ne sont pas les seuls à diagnostiquer une incapacité à agir efficacement dans cet environnement. Les managers et les équipes de terrain savent très souvent que le paradigme en cours n'est plus pertinent : par ex. dans une entreprise, l'approche traditionnelle de vente en magasin est insuffisante. Elle doit laisser la place à une stratégie de vente mixte combinant le Web et l'expérience magasin. Il appartiendrait plutôt aux dirigeants d’associer très en amont les salariés pour formuler un nouveau paradigme. Dans un tel scénario, l'entreprise devrait revoir sa stratégie marketing, sa logistique, son système de gestion de la chaîne d'approvisionnement et son modèle de service à la clientèle. Elle devrait également investir dans une technologie adaptée et former son personnel aux nouveaux processus. On mesure l'ampleur du changement de paradigme : il nécessiterait une transformation culturelle de l'entreprise et de nouveaux modes de pensée pour se concentrer sur l'expérience en ligne de la clientèle en complément de l'expérience en magasin. Pourquoi la gestion du changement ne prend elle prend en compte la réelle dimension du chantier auquel elle s’attaque ? Si on remonte au sous-jacent fondamental, c'est la croyance que l’intelligence est cette pure qualité individuelle à comprendre plus ou moins vite, telle qu’elle est d’ailleurs évaluée par notre système scolaire. Ceux qui en sont dotés au plus haut point prendront nécessairement les bonnes décisions.Cette croyance est le moyen le plus sûr pour une entreprise de ne pas mesurer la mécanique psycho-sociologique à l’oeuvre dans un changement et de ne pas solliciter l'intelligence collective qui conduirait au succès. Reprenons les principaux éléments.
Le changement démarre par une remise en cause du paradigme existant, cet ensemble d’hypothèses, de valeurs et de méthodologies qui constituent une manière particulière de comprendre et d'interpréter le monde qui entoure les membres du collectif « entreprise ». Il s'agit d'un cadre conceptuel pour la prise de décision et la résolution de problèmes. La pertinence d'un paradigme tient au fait
1) qu'il a une capacité d’explication de l’environnement. Il perdure tant que la fourniture d'explications permet d'agir efficacement. Ainsi, la vente en ligne a introduit un nouveau paradigme : les clients privilégient le web pour certains produits ; ce qui explique au passage leur changement de comportement et des boutiques vides à certains moments de la semaine.
2) qu'il est partagé par tout le collectif. Lorsqu'une entreprise opère dans un paradigme particulier, elle peut prendre des décisions plus efficacement parce que ses équipes ont une compréhension partagée de la façon dont les choses fonctionnent. Ils raisonnent à partir des mêmes hypothèses issues d’une base commune d'informations et de données. Cela permet de s’accorder sur l’objectif et d’avancer avec plus de clarté et d'éviter de s'enliser dans des débats ou des conflits inutiles.
Le passage d'un paradigme à un autre est donc le résultat d'une remise en question des croyances et des hypothèses antérieures, suivie de l'adoption d'une nouvelle vision pour expliquer les phénomènes observés. Ces changements nécessitent à leur tour, une mise à jour du modèle mental des membres de l'entreprise ; en effet, chacun ne « fait » qu’avec ce qu’il a dans la tête. Le modèle mental, c'est cette représentation cognitive individuelle du monde construite par chaque individu en fonction de ses expériences et de ses connaissances existantes, influencée par des facteurs tels que la culture de l’entreprise, la personnalité et l'éducation. Par ex. un individu peut avoir des croyances ancrées selon lesquelles la vente traditionnelle en boutique offre une expérience plus authentique et personnalisée que la vente en ligne. Il peut également penser que l'achat en personne est plus fiable et sécurisé, car il peut voir, toucher et évaluer le produit avant de l'acheter. Etc. Pour accepter l'évidence d'un nouveau paradigme et accélérer le changement de modèle mental, on comprend que ça prend de la technique psycho sociologique, de l'énergie et du temps. Mais c'est toujours moins d'énergie et de temps que de combattre la fameuse « résistance au changement » ! Il faudrait dès le départ associer toutes les parties prenantes au diagnostic plutôt que de chercher à convaincre certaines d'entre elles que les dirigeants ont raison. Il s'agit de les aider à saisir la nature complète et systémique du problème. C'est généralement le trou noir de la gestion du changement que l'on comble à coup de com’ et d’argumentaires génériques. Si on poursuit notre exemple de changement vers la vente en ligne, le « kit du changement » déroulera les avantages : un périmètre de ventes plus large, une meilleure accessibilité, une plus grande flexibilité et une réduction des coûts d'exploitation. Or, aligner les arguments du changement prêt-à-consommer plutôt que les concevoir et échanger en direct, ne met pas les individus au même niveau de réflexion. C’est donc fragile : combien d’individus vont « acheter » le récit (storytelling) concocté par les dirigeants ? C’est pourtant bien sur cette base un peu vague (les avantages : mais pour qui ?) que s’appuient les change managers. Ils comptent sur le fait que les salariés arrêteront le processus de vérification de la logique du récit, très (trop) vite. L’objectif est qu’ils se laissent guider par la cohérence ou l’harmonie apparente avec ce qu’ils savent déjà. Cette simple communication d’un récit permet peu aux membres du collectif « entreprise », de diagnostiquer ce que le changement est réellement et de construire des connaissances factuelles, descriptives qui activent leur capacité à raisonner (et à critiquer). La narration du changement n'a pas pour objectif de faire réfléchir, débattre et co-construire une solution entre les dirigeants et des acteurs (équipes comme managers) mais d'enrôler des volontaires sur un scénario déjà déterminé. C'est le second angle mort de la gestion du changement : pas d'implication suffisante dans le processus même de production commune de connaissances qui justifie le changement. Une implication réelle supposerait une participation des équipes à la collecte des données brutes à partir de diverses sources, puis à leur organisation de manière à faciliter leur traitement avant de participer à leur analyse pour en extraire des informations utiles avant finalement de les interpréter. Cette dernière étape combine les résultats de l'analyse avec des connaissances et des informations contextuelles déjà existantes dans le cerveau des acteurs pour en déduire une nouvelle information. Cette connexion aboutit - enfin - à une connaissance qui peut être appliquée à la situations nouvelle en utilisant des compétences et des capacités de réflexion critique. Car il n’y a pas d’actions sans connaissances. Le lecteur me pardonnera ce processus mental un peu laborieux mais il permet de mettre en perspective les questions suivantes.
D’abord, si l’information provient d'une interprétation des données ; ces dernières sont-elles accessibles dans leur globalité à tous les membres du collectif entreprise ? La réponse est évidemment non… Certains ont les données qu’ils interprètent en informations ; d'autres ont simplement le récit auquel ils doivent adhérer sans trop poser de questions.
Ensuite, que sait-on de cette opération d'interprétation qui aboutit à la conviction ? Pas grand chose. Dans beaucoup de situations, à partir d’une information, chaque individu en infère une autre en allant au-delà de celle dont il dispose. Il ne reconstitue pas toujours la réalité qu’est sensée représenter cette information, il la reconstruit partir de 2 types de connaissances : explicites et tacites. Les connaissances explicites peuvent être codifiées : modes opératoires, processus, politiques, règlements... Les connaissances tacites sont souvent inconscientes, rarement verbalisées, encore moins documentées, acquises en travaillant et vivant dans une entreprise. En d'autres termes, le manager du changement ne maîtrise en rien la production de sens dans la tête des gens.
Comme l'affaire est mal emmanchée, peut-on passer outre cette opération de transformation de la donnée en connaissance ? On peut bien évidemment avancer le prétexte que c'est long et que tous les salariés ne sont pas capables d’interpréter les données. La réponse est ici nuancée : si tous les collaborateurs de l’entreprise ne sont pas capables d’analyser des données pour établir des corrélations à l’aide de modèles mathématiques, tous sont capables de comprendre les prémices d'une transformation. L'effort de mettre à leur portée la logique la construction du paradigme est un gage de confiance qui sera rendue en retour dans la conduite du changement... dans leur la mesure où leurs intérêts sont réellement pris en compte.
Dans la gestion du changement, a-t-on le luxe de ne compter que sur quelques acteurs au détriment de beaucoup de spectateurs ? Si la réponse est oui, alors, seuls les plus agiles évalueront régulièrement leurs propres croyances en les confrontant aux données, aux informations apportées par le nouveau paradigme. La majeure partie des troupes s'en tiendra à la connaissance partielle ou « ordinaire » qui a si bien marché jusqu'à présent. Les récits descendants justifiant le changement se heurteront encore longtemps à la solidité des preuves apportées par l'expérience jusqu’à présent. Et on continuera à parler de résistance au changement. ;)
Photo : Valentin Antonucci