• Erwan Hernot

Pas la peine de « donner du sens », les salariés s’en chargent !

"Le rôle des leaders lors d'un changement est de donner du sens, du focus vers la bonne direction en expliquant les décisions de l'entreprise. Le défi consiste à aider les employés à dépasser les étapes psychologiques du choc, de l'illusion, de la colère et de la dépression afin qu'ils abandonnent leurs anciens liens pour explorer les possibilités du nouveau contexte". Vous avez tous déjà lu, quasiment au mot près, ce genre de littérature managériale. Ce qu’elle sous entend est  intéressant à 2 égards :

  1. Il faut donc donner du sens.

  2. Le déroulé "Choc, illusion,..." est tiré de la théorie des stades émotionnels de Kubler Ross. Celle-ci serait donc valide pour manager le changement en entreprise.



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Il faut donner du sens

Si les managers doivent donner du sens, c’est que le changement n’en est pas pourvu ? Qu’est-ce que le sens ? Le sens a ... plusieurs sens :

– la justification (c’est-à-dire la cause intentionnelle)

– la signification (c’est-à-dire la représentation symbolique d’une idée)

– l’ordre (par opposition au chaos, à l’aléatoire, à l’arbitraire)

– la finalité (l’orientation, la direction, la destination, le but).

Ou alors les collaborateurs impactés n’ont pas compris. Evidemment, les collaborateurs ont bien compris la portée du changement. D’abord pour eux : ils ont analysé les conséquences de ce changement ici et maintenant. Ensuite pour l’entreprise, avec le bénéfice possible sur le moyen / long terme. Mais le moyen / long terme, c’est loin. Alors que le changement de façon de travailler (par exemple) est immédiat ou presque. Les collaborateurs ont crée du sens. Le seul problème, c’est que ce n’est pas celui souhaité par ceux qui ont impulsé le changement. Ci-dessus, les lentilles à partir desquelles les salariés vont analyser, percevoir la réalité et attribuer du sens à un événement, une décision.


Ils partent rationnellement d’eux mêmes. On peut déplorer un raisonnement limitant. « Après tout, ils devraient inverser l’équation et commencer par le point 4 : c’est lui qui impacte les autres ». De la même façon qu'un biais de raisonnement peut fausser l'interprétation d'un évènement (survalorisation du présent). Peut être… Mais ceux qui impulsent le changement, n’approfondissent pas non plus la réflexion, en pensant que les salariés doivent systématiquement avoir la même vision qu’eux.


« Il faut donner du sens » , c’est l’illusion d’une unanimité d’interprétation

« Il faut donner du sens » , c’est le rêve – vain - d’une « nécessaire » unanimité des salariés face à un événement qui les touche. Selon son contexte concret et sa marge de manœuvre par rapport à l’événement, chaque personne se forge son opinion sur ce dernier. Il n’y a pas de sens unique ou d’unanimité à la sortie du processus… Partir de l’hétérogénéité des opinions pour vraiment manager le changement ? C’est plus exigeant : ça prend du temps de comprendre dans quel contexte, ces opinions se sont formées. Ça sort de l’interprétation mécanique « résistance au changement »… C’est plus aléatoire : si on veut changer le sens attribué par un salarié, il faut changer le contexte qui l’a constitué. Et les initiateurs du changement ne le souhaitent pas forcément. Leur décision est prise. Ils cherchent à la conforter en ralliant les salariés au « one best way ». « Il faut donner du sens » révèle un manque de travail de fond sur le management, c’est à dire une gestion de la réalité « réelle » et pas « proclamée ».


La théorie des stades émotionnels de Kubler Ross n'est pas valide dans l'entreprise

La psychiatre E. Kubler-Ross n'a pas initialement développé sa célèbre théorie pour expliquer ce que les gens traversent lorsqu'ils perdent un être cher. Elle l'a développée pour décrire le processus que les patients traversent lorsqu'ils se réconcilient avec leur inévitable destin dans le cas de maladies fatales. Les étapes - déni, colère, négociation illusoire, dépression et acceptation - n'ont été appliquées que plus tard aux amis et membres de la famille en deuil (https://www.scientificamerican.com/article/five-fallacies-of-grief/). Cette erreur d’interprétation fausse gravement le modèle dans son application en management du changement… si tant est que l'on puisse appliquer, tel quel, un modèle d’explication médical à un environnement managérial. Tout d'abord, les collaborateurs au coeur d’un changement dans l'entreprise, et contrairement aux patients de Kubler Ross, savent qu’ils ne vont pas mourir de façon certaine à cause de ce changement. Enfin, normalement. Du coup, tant qu'il y a de la vie, il y a de l'espoir ! Au-delà de la boutade, les collaborateurs peuvent chercher des ressources et des solutions. Cette marge de manoeuvre ne facilite pas l'acceptation sereine du changement ! Le passage proprement structuré en 5 étapes n’est donc pas automatique. Au mieux, on peut imaginer que le deuil d'une situation professionnelle ne s'efface pas aussi facilement que le suggère le modèle ; au pire, les collaborateurs peuvent revenir à une étape précédente ou ajouter des étapes dont on n'a même pas idée ! Autant dire que la fiabilité de la théorie reste faible. Du reste, Kubler Ross a elle-même déclaré que le deuil ne se projetait pas de façon linéaire et prévisible. Elle a d'ailleurs regretté, vers la fin de sa carrière, la mauvaise compréhension de sa théorie. En revanche, on peut comprendre aisément l'intérêt du modèle pour le management du changement : il dédramatise le sujet pour les managers chargés de le mettre en oeuvre et apprivoise les émotions dans un environnement "corporate" habituellement feutré. Une théorie, voire ici un modèle, c'est un message en soi : on est dans une norme habituelle. Il n'y a donc pas lieu de s'affoler ou de culpabiliser…

Expliquer les enjeux, échanger, laisser mûrir et accepter que chacun en retire sa propre interprétation avant de prendre ses responsabilités coté initiateur comme cible du changement, serait plus efficace. Et ça éviterait le cynisme ravageur touchant certaines entreprises aujourd’hui.


Les suites logiques de ce papier sont :


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