Changer d'organigramme (la carte) prend quelques semaines ; changer d'organisation (le territoire), beaucoup plus de temps !

Entre carte et territoire, ne vosu trompez pas de changement !

On peut changer un organigramme en quelques semaines. Changer une organisation prend beaucoup plus de temps. La distinction paraît évidente ? Elle ne l’est pourtant pas dans la manière dont beaucoup de transformations sont conduites. C'est ce que démontre ce papier, qui démonte dans le même temps, la façon dont le changement est géré.

Fusion de deux directions, création de business units, réduction des niveaux hiérarchiques, passage à une organisation matricielle, centralisation de fonctions support, création d’un nouveau CODIR… La décision est prise. L’organigramme est redessiné. Les responsabilités sont attribuées. Les processus sont adaptés. Puis vient la communication : présentation de la nouvelle organisation, réunions managériales, séminaires, FAQ, vidéos du dirigeant. Quelques mois passent et la direction s’étonne. Les décisions continuent à remonter au même endroit. Les anciennes frontières persistent. Certains managers ne jouent pas leur nouveau rôle. Les fonctions coopèrent difficilement. Les comportements changent peu. On conclut alors souvent à un problème de résistance au changement ou à une communication insuffisante. Il existe une autre explication : on a confondu la structure avec l’organisation.

La carte n’est pas le territoire

La formule d’Alfred Korzybski (1) est connue : « la carte n’est pas le territoire ». Une carte représente un territoire. Elle permet de s’y repérer et d’agir. Mais elle n’est jamais le territoire lui-même. Elle sélectionne certaines informations, en ignore d’autres et simplifie nécessairement la réalité. L’organigramme fonctionne de même. Il nous dit qui dépend de qui, quelles fonctions existent, comment les responsabilités sont officiellement réparties. Les processus indiquent comment le travail est censé circuler. Les fiches de poste précisent les responsabilités attribuées à chacun. Tout cela est fort bien et indispensable. Mais, sans vouloir manifester un esprit chagrin, ça reste une carte. La structure n’est pas l’organisation. Elle en est une représentation et l’une de ses composantes. Or le problème commence lorsque nous pilotons l’entreprise comme si la carte constituait le territoire.

Ce que montre la structure

La structure correspond à la dimension formelle de l’organisation. Elle comprend notamment :

• l’organigramme ;

• les fonctions et les responsabilités ;

• les processus ;

• les règles ;

• les niveaux hiérarchiques ;

• les instances de décision ;

• les systèmes de reporting ;

• la répartition officielle des ressources.

Une direction peut directement agir sur cette dimension. Elle peut supprimer un niveau hiérarchique, fusionner deux départements, créer une direction, modifier des délégations ou déplacer une activité d’une entité vers une autre. C’est ce qui rend les changements de structure particulièrement attractifs : ils sont visibles, actionnables et relativement contrôlables. Sauf que l’organisation réelle ne se limite pas à ce qui est dessiné.

L’organisation réelle est un système d’interactions

Dans l’entreprise réelle existent également :

• des relations de confiance ;

• des alliances ;

• des conflits anciens ;

• des expertises reconnues ;

• des dépendances ;

• des habitudes de coopération ;

• des circuits informels d’information ;

• des personnes que l’on consulte avant de prendre une décision ;

• d’autres que l’on contourne ;

• des territoires que certains cherchent à protéger ;

• des ressources rares contrôlées par quelques acteurs ;

• des réputations ;

• des histoires communes ;

• des rapports de pouvoir.

Deux personnes situées au même niveau dans un organigramme peuvent ainsi disposer d’un pouvoir réel très différent. Un expert sans responsabilité hiérarchique peut être incontournable parce qu’il possède une connaissance que personne d’autre ne détient. Un directeur officiellement puissant peut, à l’inverse, dépendre fortement d’une autre fonction pour obtenir les ressources dont il a besoin. Un ancien responsable peut continuer à peser sur les décisions bien après avoir perdu une partie de son périmètre officiel. L’organisation réelle est donc autant constituée par les relations entre les acteurs que par les cases dans lesquelles ils sont placés.

L’organisation comme système d’action

C’est précisément ce que permet de rappeler l’analyse stratégique développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg. Une organisation n’est pas simplement un ensemble de règles auxquelles les individus se conformeraient mécaniquement. C’est un système d’action concret. Les acteurs disposent de marges de liberté. Ils développent des stratégies. Ils négocient, coopèrent, contournent, arbitrent et cherchent à préserver ou à augmenter leur capacité d’action. Le pouvoir ne correspond donc pas seulement à la position hiérarchique. Il naît aussi de la maîtrise d’une ressource ou d’une zone d’incertitude dont les autres dépendent : une expertise rare, une relation client, l’accès à une information, la connaissance d’un processus, la maîtrise d’un système informatique, la capacité à résoudre certains problèmes. Cette lecture devient particulièrement importante dans une transformation. Car modifier une structure signifie presque toujours modifier simultanément : qui dépend de qui, qui décide quoi, qui contrôle quelles ressources et qui risque de gagner ou de perdre du pouvoir. Le changement organisationnel est donc nécessairement aussi un changement politique.

Les acteurs ne poursuivent pas tous spontanément l’objectif du changement

Cela ne signifie pas que les collaborateurs seraient naturellement hostiles au changement. L’interprétation en termes de « résistance » est insuffisante. Un acteur peut parfaitement comprendre le changement, reconnaître son intérêt pour l’entreprise et pourtant adopter un comportement qui en ralentit la mise en œuvre. Pourquoi ? Parce que l’objectif collectif du changement ne se confond pas nécessairement avec sa propre situation dans le nouveau système. Prenons un directeur fonctionnel auquel on demande de transférer une partie de ses décisions vers des business units. Du point de vue de l’entreprise, la logique peut être claire : rapprocher les décisions du terrain et gagner en réactivité. Mais pour ce directeur, le changement peut signifier :

• moins de ressources directement contrôlées ;

• une réduction de son périmètre ;

• une perte d’accès à certaines informations ;

• une influence moindre sur les décisions ;

• une incertitude sur son propre rôle futur.

Continuer à intervenir dans certaines décisions n’est alors pas nécessairement la manifestation d’une incompréhension. Cela peut être une stratégie parfaitement rationnelle de son point de vue. C’est pourquoi les jeux d’acteurs ne doivent pas être considérés comme un bruit parasite autour du « vrai » changement. Ils font partie du changement.

Le changement ne suit pas une chaîne mécanique

Une représentation implicite demeure très présente dans le "change management" :

nouvelle organisation → communication → compréhension → adhésion → changement des comportements. Cette représentation suppose de façon erronée qu’une fois le projet correctement expliqué, les acteurs devraient logiquement l’adopter. Dans certaines situations, la communication est évidemment nécessaire. Les collaborateurs doivent comprendre ce qui change, pourquoi cela change et ce qui est attendu d’eux. Mais comprendre un changement ne signifie pas avoir intérêt à le mettre en œuvre. Et vouloir le mettre en œuvre ne signifie pas nécessairement en avoir la capacité. Un manager peut souhaiter décider plus vite tout en continuant à dépendre de 5 validations. Un acteur peut être officiellement responsable d’un résultat sans contrôler les ressources permettant de l’obtenir. Dans chacune de ces situations, le comportement observé est cohérent avec le système. L’organisation produit les comportements qu’elle rend rationnels. Demander aux individus de se comporter autrement sans modifier le système qui produit ces comportements conduit généralement (au mieux) à des résultats limités.

Cartographier le système d’acteurs

Conduire un changement suppose donc de compléter la cartographie de la structure par une cartographie des acteurs et des relations. Il faut notamment chercher à comprendre : qui sont les acteurs dont dépend réellement le changement ? Pas seulement les sponsors officiels et les responsables inscrits dans la gouvernance, mais les personnes disposant d’une capacité réelle d’accélération ou de blocage. Qu’ont-ils à gagner ou à perdre ? Du pouvoir, des ressources, du statut, de l’autonomie, de la visibilité, une expertise distinctive, un accès au dirigeant ? De quelles ressources de pouvoir disposent-ils ? Expertise, information, relation client, contrôle d’un processus, capacité de mobilisation d’une équipe, réseau interne ? De qui dépendent-ils et qui dépend d’eux ? Les interdépendances sont souvent plus importantes que les liens hiérarchiques.

Quelles alliances structurent aujourd’hui l’organisation ? Et quelles nouvelles coalitions seront nécessaires pour faire fonctionner le modèle cible ? Où les conflits vont-ils probablement apparaître ? Et surtout : seront-ils réellement des anomalies ou le résultat prévisible de la redistribution des responsabilités ? Cette analyse change profondément la manière de piloter une transformation. Il ne s’agit plus seulement de convaincre des individus d’accepter un modèle cible.

Il s’agit de faire évoluer un système de relations pour rendre possible le fonctionnement recherché.

Changer les relations entre acteurs clés

Cela conduit à regarder avec attention une variable rarement représentée dans les plans de transformation : la dynamique des relations entre les acteurs clés. Supposons qu’une transformation nécessite une coopération beaucoup plus étroite entre Commerce, Produits et Opérations. Il est possible de redessiner la gouvernance, de créer une réunion transverse et de produire un RACI impeccable. Mais si le Commerce considère historiquement les Opérations comme un frein, si les Opérations pensent que les commerciaux vendent des promesses irréalistes et si les Produits cherchent systématiquement l’arbitrage de la direction générale, la création d’une nouvelle instance ne suffira pas. Ce qu’il faut transformer se trouve précisément dans ces interactions :

• quelles informations sont partagées ;

• à quel moment ;

• sur quels critères les arbitrages sont rendus ;

• quelles décisions peuvent être prises sans escalade ;

• comment sont traités les désaccords ;

• quelles concessions sont considérées comme acceptables ;

• qui fait confiance à qui ;

• qui accepte de dépendre de qui.

Le changement organisationnel devient alors un travail sur les interdépendances.

C’est là que la transformation commence réellement.

Le pouvoir n’est pas un problème à éliminer

Le mot « pouvoir » reste parfois inconfortable dans les entreprises. On préfère parler de responsabilités, de gouvernance, de collaboration ou de leadership. Mais toute organisation est aussi un système de pouvoir. La question n’est donc pas de supprimer les dynamiques de pouvoir. C’est impossible. La véritable question est : le système de pouvoir réel permet-il ou empêche-t-il le fonctionnement recherché ? Si l’on souhaite responsabiliser les équipes mais que toutes les décisions importantes restent prises au sommet, le pouvoir réel contredit le discours. Si un chef de projet doit obtenir la coopération de six directions mais ne dispose d’aucun sponsor capable d’arbitrer leurs conflits, la structure du pouvoir fragilise le projet. Si une transformation exige d’un manager qu’il prenne des risques mais que toute erreur entraîne immédiatement une reprise en main par son supérieur, le comportement prudent du manager n’est pas mystérieux.

Il est rationnel. Le changement demande donc parfois moins de communication supplémentaire que de redistribution réelle des capacités de décision, des ressources et des responsabilités.

Piloter le territoire, pas seulement la carte

La distinction entre structure et organisation n’est pas seulement théorique. Elle entraîne une conséquence très opérationnelle pour le change management. La mauvaise représentation entraîne le mauvais pilotage. Si l’entreprise est représentée essentiellement comme une structure, le changement sera naturellement piloté à travers des modifications de structure : organigrammes, processus, gouvernance, responsabilités et communication. Si l’entreprise est considérée comme un système humain complexe, le regard change. Il faut bien sûr continuer à travailler sur les structures. Mais il faut simultanément observer les acteurs, les intérêts, les relations, les pouvoirs, les interdépendances, les conflits et les alliances. Il faut surtout se demander non seulement :

« Avons-nous installé la nouvelle organisation ? » mais : « Qu’est-ce qui a réellement changé dans la manière dont les acteurs travaillent ensemble ? » Car c’est finalement le test le plus simple. Les décisions sont-elles prises autrement ? Les arbitrages ont-ils changé ? Les responsabilités sont-elles réellement exercées ? Certaines escalades ont-elles disparu ? De nouvelles coopérations sont-elles apparues ? Les ressources sont-elles désormais contrôlées par ceux auxquels on demande d’en assumer les résultats ? Les acteurs clés ont-ils modifié leurs relations ? Si la réponse est non, il est possible que la structure ait changé sans que l’organisation ait véritablement bougé. Changer une organisation ne consiste donc pas seulement à déplacer des cases. Cela consiste à transformer un système d’interactions. La structure est la carte. L’organisation est le territoire.

Et une transformation réussie exige de savoir piloter les deux.

(1) Alfred Korzybski publie "Science and Sanity" en 1933.